1- مقدمه
نميتوان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمرگي (مودا) شده و در نتيجه فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده انجام ميدهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط ميشود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.
همزمان با گرايش سازمانها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرحهاي استراتژيك براي سازمانها افزايش مييابد. اين طرحها جهت اجرا نياز به روش فوق العادهاي دارند تا سازمانها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.
خوشبختانه سازمانها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش ميباشند. وليكن در جاده منتهي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مينمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نميكرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايمهاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت ميگيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريت عملكرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبك مديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت ميكند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد ميشود مطرح ميگردد. در بخش دوم طي بررسيهاي به عمل آمده در دپارتمانهاي منابع انساني، به رايجترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد مواردي مطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمعبندي و نتيجهگيري خواهيم كرد.
در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليتهاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمانهاي موفق، سازمانهايي هستند كه قادرند:
ميتوان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود، اما هنگاميكه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش ميشود، مقدار فراواني از منابع به هدر ميرود. ماداميكه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد ميكند، تنها چيزي كه به دست ميآورد همان خواهد بود: فرم پر شده.
اين يك اشتباه بزرگ است. بخشهاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه، فرميكه «خودشان» تهيه كردهاند ميتواند در برابر بررسيهاي حقوقي تاب آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.
تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل ميشود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد ميآيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام ميدهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نميشود.
اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدميفراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.
هنگاميكه تصميميبراي ارزشيابي اتخاذ ميشود، بخش منابع انساني فرمهاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار ميدهد و فرض را بر اين ميگذارد كه، مديران واحدها ميدانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرمهاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها در باره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبههاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.
كاركنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان ميبايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي ميزنند.، چگونه ارزشيابي انجام ميشود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسياري از سازمانها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است كه گمان ميكنند، ارزشيابي كاري است كه «درباره» كاركنان انجام ميشود اما در واقع چنين نيست، مگر آن كه بخش منابع انساني چنين رويكردي داشته باشد.
يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرمهاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را درنمييابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت ميپندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز دخيل باشد. با بسياري از اين دلايل ميتوان با رويكردهاي انعطاف پذير روبه رو شد. اما متأسفانه بسياري از بخشهاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام ميدهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.
به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرمها با آن مواجه اند، اين گرايش در شركتها وجود دارد كه فرمها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلايي است؟ آيا ميتوان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوهاي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرمهاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟
در يك سيستم كه به طور درست فعاليت ميكند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي ميشوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين برعهده رئيس اوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخشهاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.
يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميمهاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملكرد شغلي تأثير ميگذارد، متأثر از چند عامل است. هنگاميكه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمال شده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعيف ميتواند صرفاً ناشي از «يك» عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش ميدهد. به كرات ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مييابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي در آورد.
اكنون هفت عامل را معرفي ميكنيم كه سطح عملكرد را معين نموده يا تحت تأثير قرار ميدهند. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.
منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه معين مي كند آيا ميتوانيم كاري را انجام دهيم يا بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار ميتواند بدان معنا باشد كه شخص، ولو آن كه از حداكثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نميتواند انجام آن كار بخصوص را بياموزد. شايان ذكر است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.
حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد ميتوان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل ميتواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.
شخص بايد به درستي ماهيت كار خود را و انتظاراتي كه از وي ميرود، درك نمايد. در غير اين صورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نميتواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيلهاي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.
اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار ميروند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير مشخصههاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است).
برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته گردد.
عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت وگويي دقيق و با درايت نياز است.
پارهاي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، ميتواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت ميگيرد ميبايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت ميگردد، در بر گيرد.چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه بدانها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پارهاي از علل ريشهاي مشكلات عملكردي را امكان پذير ميسازد.
]]>