انقلابي در حوزه مديريت استراتژيك
مایکروسافت با پرداخت ۲/ ۷ میلیارد دلار نوکیا را خرید
نوامبر 8, 2013چک 500000 دلاری
نوامبر 30, 2013
احسان امینایی چترودی*
فضاي بازار جديد
فرض كنيد كه بازار جهاني از دو دسته اقيانوس تشكيل شده است: اقيانوس‌هاي آبي و اقيانوس‌هاي قرمز. اقيانوس‌هاي قرمز معرف صنايعي هستند كه امروزه وجود دارند و فضاهاي شناخته شده بازار هستند. اقيانوس‌هاي آبي، صنايعي هستند كه در حال حاضر وجود ندارند، اينها فضاهاي شناخته نشده در بازار هستند.
در اقيانوس‌هاي قرمز، محدوديت‌ها و حد و مرزهاي صنايع تعريف شده و مورد پذيرش واقع شده‌اند و همچنين قوانين بازي رقابت مشخص هستند. در اقيانوس‌هاي قرمز شركت‌ها سعي مي‌كنند تا به عملكرد بهتري نسبت به رقبا دست يافته، تا به اين ترتيب سهم بيشتري از تقاضاي بازار را از آن خود كنند. از آنجا كه اقيانوس‌هاي قرمز پرجمعيت‌اند، (منظور صنايعي است كه در آن رقباي زيادي وجود دارند) احتمال سودآوري و رشد بالا در آنها كم است و رقابت‌كشنده‌ای ميان شركت‌ها برقرار است.
در عوض، از اقيانوس‌هاي آبي هيچ بهره‌برداري صورت نگرفته است و هيچ رقيبي در آنها وجود ندارد؛ بنابراين در اقيانوس‌هاي آبي پتانسيل بالايي براي رشد و سودآوري وجود داشته و تقاضاي بالقوه بالايي براي محصولات و خدمات اين اقيانوس‌ها وجود دارد تکنولوژی نوپای نانو و بازاریابی اینترنتی مثال‌هایی از این دست هستند. اقيانوس آبی خود مي‌تواند قوانين و حد و مرزهاي صنعت را مشخص كند.
اگرچه واژه اقيانوس‌هاي آبي عبارتي جديد است، اما موجوديت آنها به قدمت عمر تمام كسب و كارها است. زمان را به سي‌سال قبل بازگردانيد، خواهيد ديد كه تعداد بسيار زيادي از صنايع چند ميليارد دلاري تنها در سه دهه گذشته به شكل معناداري وجود نداشته‌اند. اكنون زمان را بيست سال – يا شايد پنجاه سال- به جلو ببريد و از خود بپرسيد كه چه تعداد از صنايعي كه در حال حاضر ناشناخته هستند، احتمالا در آن دوران وجود خواهند داشت. ما بر اين باوريم كه نه شركت و نه صنعت، بلكه جنبش استراتژيك واحد مناسبي براي تجزيه و تحليل‌هايي است كه در زمينه توصيف اقيانوس‌هاي آبي و دستيابي به عملكرد مطلوب صورت مي‌گيرد.
نوآوري ارزش: سنگ بناي استراتژي اقيانوس آبي
جان کیم و رن مابورن از اساتید مدیریت و استراتژی موسسه اینسید، نتایج تحقیقات خود را در سال 2005 میلادی در کتابی با عنوان استراتژی اقیانوس آبی
(Blue Ocean Strategy) به چاپ رساندند. خالقان اقيانوس‌هاي آبي به طرزي شگفت‌آور، رقبا را به‌عنوان معيار و مبناي خود قرار نداده و از رويكرد الگو برداري از بهترين‌ها (محك‌زني) استفاده نمي‌كنند. در عوض آنها يك منطق استراتژيك متفاوت را دنبال مي‌كنند كه ما از آن با نام «نوآوري ارزش» ياد مي‌كنيم و نمونه‌های بی‌شماری را می‌توان نام برد؛ اما در دسترس‌ترین آنها شبکه اجتماعی فیس بوک با یک میلیارد عضو است که ساده، خلاقانه و پاسخگوی انسان اجتماعی است. نوآوري ارزش، روي هر دو مولفه نوآوري و ارزش تاكيد يكساني مي‌کند. شركت‌هايي كه در جست‌وجوي آفريدن اقيانوس‌هاي آبي هستند، قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژي كاهش هزينه‌ها و تمايز پيروي كنند.
ابزارها و چارچوب‌هاي تحليلي
در الگوها و مدل‌هاي استراتژيك پيشين، تنوع گسترده‌اي از ابزارها – همانند استراتژي‌هاي عمومي مايكل پورتر و الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر كه براي تجزيه و تحليل صنعت فعلي است- براي رقابت در اقيانوس‌هاي قرمز توسعه يافته‌اند، اما همگي اين مدل‌ها در ارائه ابزارهاي كاربردي براي تفوق جستن در اقيانوس‌هاي آبي سكوت كرده بودند. در عوض از مديران ارشد مكررا درخواست شده است تا شجاع و كارآفرين باشند و از شكست‌ها، تجربه كسب كنند. با اين وجود ما اعتقاد داريم كه استراتژيست‌ها بايد يك سوال مهم از خود بپرسند، به چه شكل مي‌توان از اين اقيانوس قرمز با رقابت خونبار خارج شد؟ به چه شكلي مي‌توان يك اقيانوس آبي را در فضاي بي‌رقيب بازار گشود؟ خلاقیت وریسک بالا، سادگی و تمایز، رمز این راهبرد است.
موانع در مقابل تقلید
کمپانی‌هایی که اقیانوس آبی را ایجاد می‌کنند بدون تقلای آنچنانی به مدت 10 تا 15 سال چون CNN، فدرال اکسپرس سود درو می‌کنند. علت هم این است که استراتژی اقیانوس آبی موانع مستحکم اقتصادی و روان شناختی در مقابل تقلید و کپی‌برداری ایجاد می‌کند. برای شروع در اقتباس از خالق تجارت از نوع اقیانوس آبی، تصور آن ساده‌تر از انجامش است.
به این دلیل که خلاقان اقیانوس آبی به سرعت مشتریان را در مقیاس بزرگ جذب می‌کنند و این وضعیت هزینه بالایی برای مقلدین ایجاد می‌کند. به طور مثال حجم عظیم اقتصادی که وال مارت برای خود ایجاد کرده است به‌صورت شگفت‌آوری دیگر رقبا را از تقلید از مدل تجاری وال مارت برحذر می‌دارد.
کپی‌برداری این نیاز را ایجاد می‌کند که شرکت تغییر کلی در فعالیت‌هایش بدهد و این سیاست‌های سازمانی ممکن است مانع توانایی رقبا به تغییر روش به اقیانوس آبی شوند. برای مثال خط هوایی southwest با سرعت پرواز و انعطاف پذیری بالا نیاز به یک بازنگری کلی در زمینه آموزش، تجارت و هزینه‌ها و فرهنگ سازمانی دارد و تعداد اندکی از خطوط هوایی توانایی این چنین تغییر گسترده‌ای را دارا هستند. تقلید از کل چنين سیستمی کار آسانی نیست.
رقیبان روان شناختی هم به همین نحو می‌توانند تاثیرگذار باشند. زمانی که کمپانی جهشی را در ارزش‌ها ارائه می‌کند به سرعت آوازه تجاری برای خود به‌دست می‌آورد و طرفداران وفاداری در پی آن می‌آیند. تجربه نشان داده که حتی گرانبهاترین گروه‌های تجاری هم در تلاشند تا ایجاد کننده استراتژی اقیانوس آبی را سرنگون کنند.
الگوی سازگار
زمانی که طرز گفتار ادراکی ما در مورد یک الگو تازه باشد، استراتژی اقیانوس آبی همیشه موجود است، حال چه کمپانی‌ها از این واقعیت آگاه باشند یا نه. فقط ببینید وجه اشتراك برجسته برندهای تجاری پیرو استراتژی اقیانوس آبی همچون مدل T فورد به چه میزان است. در انتهای قرن 19 صنعت اتومبیل، کوچک و غیرجذاب بود. حدود 500 اتومبیل‌ساز در آمریکا در تولید ماشین‌های لوکس و دست‌ساز فعال بودند که به‌جز افراد خیلی ثروتمند برای دیگران به‌صورت زیادی ناشناخته بودند. مخالفان خودرو بسیار فعال بودند، جاده‌ها را تخریب و پارکینگ خودروها را با سیم‌های خاردار احاطه می‌کردند.
فورد به‌جای تلاش برای شکست رقبا و دزدیدن فرصت‌های موجود از دیگر سازندگان اتومبیل، مرزهای این صنعت و گاری‌های اسبی را از نو ساخت تا استراتژی اقیانوس آبی را پیاده کند. کالسکه اسبی دو برتری محدود نسبت به ماشین داشت یکی هزينه تعمیر و نگهداری آن نسبت به ماشین‌های لوکس پایین بود؛ زیرا این ماشین‌های لوکس نیاز به تعمیرکارانی داشت که گران و به تعداد معدود در دسترس بودند و عامل دیگر سهولت عبورش از میان گل و لای به‌ویژه در برف و باران بود و این مزایایی بود که هنری فورد متوجه آن شد و باعث جدا شدن از رقبا و گشودن فرصت دست نخورده‌ای در بازار شد. فورد مدل T را خودرویی «برای گروهای بسیار که از بهترین مواد اولیه ساخته شده است» نامید. کمپانی فورد رقابت را کم اهمیت کرد. به‌جای ساختن خودروهای خاص، مد روز و گران برای تعطيلی آخر هفته که عده کمی توان خرید آن را داشتند، فورد ماشینی ساخت همچون کالسکه که برای کار روزانه مورد استفاده قرار بگیرد. این اتومبیل با دوام و قابل اطمینان بود و طراحی شده بود که به‌طور خستگی‌ناپذیر در جاده‌های برفی، بارانی و آفتابی مسافرت کند. استفاده و تعمیرش راحت بود و مردم در یک روز رانندگی با آن را فرا می‌گرفتند.
اقیانوس‌های قرمز و آبی همیشه همزیستی داشته و همیشه خواهند داشت. واقعیات عملگرایانه، نتیجتا این نیاز را ایجاد می‌کند که شرکت‌ها منطق استراتژی هر دو نمونه اقیانوس‌ها را درک کنند. در حال حاضر، رقابت در اقیانوس‌های قرمز چه در عمل و چه به‌شکل تئوری به‌صورت زمینه غالب استراتژی است، حتی اگر نیاز حوزه‌های تجاری به تشدید به‌کارگیری اقیانوس آبی باشد.
اکنون زمان ایجاد موازنه بین تلاش‌های صورت گرفته در بین هر دو نوع استراتژی است. اگر چه راهکار اقیانوس آرام همیشه وجود داشته است، اما ناگفته پیدا است برای بیشتر بخش‌ها، این استراتژی اغلب ناشناس مانده است. در نهایت زمانی که نهادها پی ببرند که راهکارها برای خلق و به‌دست گرفتن اقیانوس‌های آبی دارای زیربنای منطقی متفاوتی با استراتژی‌های اقیانوس‌های قرمز دارند در آینده خواهند توانست تعداد بیشتری اقیانوس‌های آبی ایجاد کنند.
* Ehsan_ac2002@yahoo.com
منبع:
Harward business review
Blue Ocean Strategy by W.Chan Kim and Renee Maugborgne
]]>
