سهیم سازی تجربه – پرهیز از آزمون و خطا

مقدمه
تجربه، اين توانايي منحصر به فرد بشري‌، همان چيزي كه ما را انسان مي‌سازد، باوجود اهميت فزاينده آن، در طول تاريخ حيات بشري، كمتر مورد توجه آگاهانه به عنوان منبع يادگيري و دانش آفريني قرار گرفته است. انتقال تجربه از زماني كه پدران، پسران را با خود به شكار مي بردند، وجود داشت. اما اين يادگيري تجربه محور اغلب شفاهي، ‌نا آگاهانه و بدون برنامه صورت مي گرفت.
در سازمانها نيز، استخدام به طور عمده بر مبناي مدرك تحصيلي يا آنچه وبر مي‌گفت تخصص، انجام‌ مي‌شود. باوجود اين باور كه فقط اطلاعات بدون تجربه، ارزش كمي به بار مي آورد، زندگي كاري آغاز مي‌شود و در طي آن، پيوند بين تئوري و عمل صورت مي گيرد و يادگيري واقعي جريان مي يابد. در اين فرايند، موفقيت ها و شكست هايي – از راه آزمايش و خطا – كسب مي شوند كه جز حافظه مالك آن، اين تلاش ها در هيچ جاي سازمان ثبت نمي شوند. پس از اين دوره كارآموزي و شاگردي كه معمولاً سي سال به درازا مي‌انجامد، فرد باعنوان بازنشسته از سازمان مي رود. او در اين گذر زمان از يك متخصص، به يك حرفه اي و باتجربه تبديل شده که بسياري از تئوري‌ها را آزموده و خود به مرحله تئوري‌پردازي رسيده است؛ اما طبق قوانين بايد از سازمان برود. وقتي فردي با چنين توانايي‌هايي، شغل خاصي يا سازماني را ترك كند، چه رخ مي دهد؟

اما تغييرات، چهره هاي جديد سازماني را به جاي سازمانهاي سلسله مراتبي، نويد مي‌دهد كه با خود ارزشهاي نويني را به ارمغان آورده‌اند؛ از جمله، پايداري بر مبناي تجربه (Sustainability Based On Experience) است که افراد را تشويق مي كند تا بازسازي آنچه را كه موجود است، ترجيح دهند (9991,Amidon). اين تغيير، مديران را با الزام جديدي روبه‌رو كرده كه آن اخذ روشهاي مديريتي براي اكتشاف و استخراج تجربه و تشويق به سهيم سازي تجربه است. بنابراين، وظيفه نوظهور مديران، خلق و حمايت زمينه اي مناسب براي سهيم سازي تجربه است.
در اين مقاله، مكانيزم هاي(سازوكارهاي) سهيم سازي تجربه بحث مي شود. سازمانها از راههاي گوناگون مي آموزند كه در اين جا بر مبناي تئوري يادگيري تجربي؛ تاكيد بر مكانيزم هاي عملکرد محور است.

تئوري يادگيري تجربي
كولب (1984) مي‌گويد: يادگيري تجربي، فرايندي است كه در آن دانش از راه انتقال تجربه خلق مي شود.
چگونگي يادگيري از تجربه را مي‌توان در دو پرسش جستجو كرد: آنچه كه از بيرون وارد مي شود چگونه كار مي‌كند؟ و آنچه كه به بيرون مي رود چگونه عمل مي‌كند؟ يادگيري از راه تجربه، شامل: تعادل بين پذيرش و مهارت، توجه به تجربه هاي ديگران و بيان نتايج تجربه خود در فكر و عمل است (Baker,et.al,2002). اما تجربه چيست؟
سر آغاز توجه آگاهانه به تجربه، به دوره رنسانس بر‌مي‌گردد كه معناي جديدي از علم رواج يافت. در اين معناي جديد، علم در برابر جهل نبود، بلكه علم مجموعه اي از دانستني‌ها تلقي مي‌شد كه تجربه مستقيم حسي در داوري يا گردآوري آن دخيل باشد(‌سروش،1382).‌ باوجود آگاهي از نقش تجربه، اين معنا، فقط در آزمايشگاه هاي علوم تجربي جاي گرفت و كمتر از كاربرد تجربه و آموختن از آن در ساير علوم، بحث شد.
در دهه شصت قرن بيستم، علمي سازي استراتژي كسب و كار، با مفهوم اثر منحني تجربه (Experience Curve Effect) آغاز شد؛ كه توسط گروه مشاوران بوستون پيشنهاد شد. پژوهشگران و مشاوران مديريت بيان كردند كه استراتژي كسب و كار نبايد فقط شامل هزينه هاي توليد باشد؛ بلكه آنها بايد كل هزينه توليد را مورد ملاحظه قرار دهند‌. بدين ترتيب همان گونه که دورتي لئونارد و سواپ مي‌گويند تجربه يا هوش عميق (Deep Smart) موتور هر سازماني است؛ آن ارزش واقعي است كه افراد در دوره كاري خود، مجزا از هوش عقلي مي‌سازند. اين نوع تخصص، شامل: خرد كاربردي، دانش متراكم، دانش عملي و كسب شهود، از راه تجربه گسترده است (2005, Swap,Leonard).
مكانيزم‌هاي سهيم سازي تجربه
مكانيزم‌هاي سهيم سازي تجربه، شامل: روشهاي نرم افزاري، نظير سيستم‌هاي خبره و روش هاي عملکرد محور است. در اين بخش، مكانيزم هاي عملکرد محور بحث مي شود(عدلي،1386).

گفت و گو
گفت و گو شامل پرسيدن و طلب كردن است. شولر(1999) مي گويد: گفت و گو، عادي ترين و عميق‌ترين فعاليت انساني است که در هر زمان و مكان وجود دارد؛ در شكلهاي مختلف: رو در رو، مجازي، خصوصي و عمومي، بين گروه هاي مختلف، بين متن‌هاي چاپي و الكترونيكي، تكنولوژيكي، پُست الكترونيك، تلفني، تخيلي و غيره. از راه گفت وگو، اجتماع انساني خلق و باز آفريني مي شود (عدلي، 1386).
يادگيري گفت و گو، محور فرايندي است كه به موجب آن، يادگيرنده معنا را ابداع مي كند و از راه مكالمه، تجربه آموخته شده را به دانش تبديل مي سازد. ‌اين يادگيري، حركت از تجربه فردي به مفاهيم عمومي و جمعي است. يادگيري با گفت وگو، از فردي شروع مي شود كه تجربه خود را انتقال مي دهد. تجربه فردي از اين راه به دانش گروهي مبدل مي شود.
يادگيري از راه گفت و گو، تفاوتها را به عنوان منبع درك جديد مي پذيرد و فرضيات موجود را مورد پرسش قرار مي دهد. در اين ارتباط نوناكا (1994) مي‌گويد باوجود آنكه عقايد در ذهن افراد تشكيل مي شود، تعامل بين افراد نقش مهمي در توسعه اين عقايد ايفا مي كند؛ گفت و گوي مستمر کليد دانش آفريني است. وبر(1993) نيز مي گويد مهمترين وظيفه مديران در جامعه كثرت گراي فعلي و در محيط اقتصادي جديد، خلق گفت‌وگو است. باوجود اينكه گفت وگو شكل‌هاي مختلفي دارد؛ اما آنچه مهم است كيفيت آن است، نه از جنبه ادبي و ظاهري، بلكه ازلحاظ سهولت، تكرار و كيفيت تعاملات بين كاركنان سازمان (Baker,et.al,2002).

يادگيري با انجام دادن
سازمانها تمايل دارند تا يادگيري را از راه انجام دادن (Doing by Learning) بياموزند. در اين فرايند شخص باتجربه به شخص كم تجربه، آموزش مي دهد؛ البته نه از راه كلام، بلكه با مشاهده، تقليد و تمرين، اين نوع يادگيري كه راهي براي سهيم سازي تجربه است؛ تجربه تجربه ناميده مي شود. نيشدا(1990) مي‌گويد از راه واژه‌ها نمي توان واقعيت را به طور كامل بيان کرد. لويت(1991) نيز مي گويد، گرانبهاترين دانش را نمي توان آموزش داد و آن را گذراند و در آن قبول شد؛ بلكه محكم ترين يادگيري از راه تجربه مستقيم است. اين روش را مي توان به روش شاگردي نيز ترجمه كرد؛ همان گونه كه شاگردان با استادان خود كار مي كنند و صعنتگري از آنها را مي آموزند.

نمونه‌اي از اين مكانيزم در شركت اُساكا – بيس در ساخت دستگاه نان‌پزي خانگي به كار رفت. ايكوكو تاناكا، سرپرست بخش توسعه نرم افزار شركت صنعتي و الكترونيكي ماتسوشيتا مي‌دانست كه بهترين نان منطقه در هتل بين المللي اساكا پخته مي شود. براي كسب اين مهارت به همراه چند مهندس ديگر، به عنوان كارآموز نانوايي، در آن هتل شروع به كار كردند. تهيه ناني به خوشمزگي نانوايي هتل، كار آساني نبود و كسي هم دليل آن را نمي دانست. با وجود اين، يك روز آنها متوجه شدند كه نانوا نه تنها خمير را مي كشد بلكه آن را در هم مي پيچد و اين مسئله راز تهيه نان خــوشمزه بود (1995 ,Takeuchi & Nonaka).

داستان نويسي
يكي ديگر از مكانيزم هاي اثربخش براي انتقال تجربه، داستان نويسي است. بيان تجربه در قالب يك داستان، واكنش سازمان را نسبت به شكست ها و موفقيت‌ها منعكس كرده، و ‌زمان حال را به گذشته پيوند مي دهد. اگر داستان يك تجربه موفق خوانده يا شنيده شود، اعضاي سازمان واقعيت و جوهره آن داستان را احساس مي كنند و تجربه اي كه پيشتر اتفاق افتاده، تبديل به يك الگوي ذهني مي شود. وقتي يك الگوي ذهني را اكثر اعضاي سازمان شريك شوند، آن الگو بخشي از فرهنگ سازمان مي شود.
استيسي(2004‌)‌مي‌گويد تجربه بشري شبيه داستان است. وقتي افراد آنها را بيان مي كنند در واقع آنچه انجام داده‌اند و آنچه را كه آنها اميدوار بودند انجام دهند، منعكس مي كنند. آنها جنبه هايي از چارچوب ذهني خود را براي گفتن داستان انتخاب مي كنند و در اين فرايند هويت شخصي و جمعي آنها آشکار مي‌شود. سازمانها مي توانند افراد باتجربه و پيشكسوت را تشويق به نوشتن و گفتن داستان‌هاي زندگي كاري كنند؛ يا افراد پيشكسوت داستان زندگي حرفه اي خود را بنويسند(شبيه اتوبيوگرافي) و آن را در حافظه سازمان ذخيره كنند تا بر بنيان دانش سازمان افزوده شود. اين معلمان خردمند با بيان داستان، مي توانند به افراد كمك كرده تا به بالاي نردبان تخصص صعود كنند و از تازه كاري، به استادي برسند.
اين موضوع در ژاپن بسيار رايج است. كتاب ها و مقاله هاي فراواني درباره شركتها يا رهبران آنها وجود دارند. نويسندگان يا كارمندان بازنشسته آنها را چاپ مي كنند و گاهي نيز بنا بر سفارش شركتها نوشته مي‌شوند. در ايران نيز در اين زمينه‌ها تاليفاتي وجود دارند؛ از جمله، تجربه هاي مدرسه داري و… .

مصاحبه خلاق
مصاحبه، پرسش و پاسخ ميان دو يا چند نفر، به منظور انتقال پيام است؛ و داراي گونه‌هاي مختلفي است (گال و همكاران، 1384). در اينجا تأكيد بر مصاحبه خلاق است، كه بر مبناي پرسشهاي خودجوش در يك تعامل طبيعي، استوار است. در مصاحبه، داده هايي فراهم مي شوند كه دانش يا ديدگاه ويژه افراد را منعكس مي‌كنند كه از راههاي ديگر قابل دسترسي نيستند.
هر موضوع سازمان مي تواند دستمايه يك گفت وگوي خواندني قرار گيرد. بنابراين بايد مناسب ترين آنها انتخاب شود. به منظور استفاده از مصاحبه براي كسب تجربه، ‌ضروري است در سازمان، تيم كسب تجربه تشكيل شود كه در آن فنون مصاحبه گري آموزش داده شود. مصاحبه گر بايد داراي نگاه حرفه اي و هشيارانه، توانايي تفكر سريع، قدرت تجزيه و تحليل، دانش و اطلاعات وسيع نسبت به روندهاي سازمان و تيز هوشي براي پيش بيني وقايع را داشته باشد. بعد از مصاحبه بايد آن را به شيوه مناسب – پرسش و پاسخ، ‌گزارشي يا تلفيقي – تنظيم كرده، در پايگاه داده هاي سازمان ذخيره كرد(توكلي،1383).

مطالعه موردي
مورد، تصوير ساده و روايت نوشتاري است که چارچوب اصلي آن، توصيف واقع گرايانه رويدادي است كه در مكان و زماني اتفاق افتاده است. اهميت مطالعه موردي به عنوان يك استراتژي اثربخش، کدگذاري دانش فردي در قالب واژه‌ها و جمله‌ها است. صاحب تجربه، با تمركز، تامل و بازنگري‌هاي عميق در محتواي تصميم‌ها، شرايط مطلوب و مؤثري براي تبديل تجربه به دانش را ‌فراهم مي آورد (جعفري مقدم،1383).
اجزاي يك مورد، شامل: واقعه يا رويداد سازماني، ساختار، نكته‌هاي علمي و پرسشهاي انتهايي است. مورد را مي‌توان به شكل هاي گوناگوني نوشت: شيوه سوم شخص، شيوه اول شخص، شيوه مورد به مورد و شيوه مكاتباتي؛ و نيز از ديدگاه هاي مختلفي، نظير: مديران ارشد، مشاوران، مديران مياني، كاركنان، گروه‌هاي غيررسمي و سازمانهاي رقيب. مطالعه موردي منجر به افزايش توان علمي، افزايش مهارت در كاربرد نظريه‌هاي مديريتي، خلاقيت، يادگيري در ضمن عمل، تصميم گيري، بر قراري ارتباط و خود ارزيابي مي شود (خاكي،1373).

نتيجه گيري
حركت از رويكرد خطي به تعاملي، نياز به توسعه بيشتر قابليت ها را در سازمان به همراه مي‌‌آورد. اين موضوع مستلزم يادگيري از منابع مختلف است. يكي از اين منابع، تجربه است كه از منابع نامرئي سازمان به شمار مي رود؛ زيرا تجربه همانند دانش در تفكر فردي اعضاي سازمان قرار دارد و در فرايندهاي كاري ظاهر مي شود. تئوريها، مدلها و پژوهشهاي مختلف، اهميت آن را به عنوان منبع يادگيري و دانش آفريني مطرح كرده اند. بنابراين ضروري است مديران، مكانيزمهاي(سازوكارهاي) ثبت و انتقال آن را شناسايي كنند و سهيم سازي تجربه را سر لوحه وظايف سازمان قرار دهند.

منابع
1. توكلي، احمد: مصاحبه خلاق، چاپ سوم، تهران: خجسته، 1383.
2. جعفري مقدم،سعيد: مستند سازي تجربيات مديران از ديدگاه مديريت دانش، تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، 1383.
3. خاكي، غلام رضا: موردكاوي و مورد نگاري در مديريت، تهران: انتشارات دانشكده مديريت دانشگاه تهران، 1373.
4. سروش، عبدالكريم: علم چيست، فلسفه چيست؟ چاپ پانزدهم، تهران: موسسه فرهنگي صراط، 1382.
5. عدلي، فريبا: مستند سازي تجربيات مديران و خبرگان سازماني، معاونت برنامه ريزي و توسعه،دفتر مديريت دانش سازمان فرهنگي و هنري شهرداري تهران، 1386.
6. گال، مرديت؛ بورگ،والتر و گال،جويس: روش هاي تحقيق كمي و كيفي در علوم تربيتي و روان‌شناسي، ترجمه: احمد رضا نصر و همكاران، چاپ دوم، تهران: سمت و دانشگاه شهيد بهشتي، 1384
7. Amidon,M.Debra.(1999).Knowledge Millennium Generation.[Online],
www.entovation.com/whatsnew/millennium.htm.
8. Baker,C. Ann,&Jensen,j.Patricia, & Kolb, A.David.(2002).
Conversational Learning:An Experiential Approach to Knowledge Creation.London,Westport,Connecticut.QUORUMBOOKS.
9. Leonard, Dorothy; Swap,Walter.(2005). Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom.Hardcover
10. Nonaka, Ikujiro, & Takeuchi, Hirotaka. (1995).The Knowledge-Creating Company:
How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.NewYork, NY: Oxford University Press.

_ فريبا عدلي: دكتراي مديريت آموزشي و عضو هيئت علمي دانشگاه الزهرا (س)

 

]]>