رهایی از پارادایم های کهنه
سياست‌هاي مالي و بحران‌هاي اقتصادي
آگوست 10, 2012با من حرف بزن
آگوست 10, 2012در سال 1968 کشور سوئيس به تنهايي 65 درصد از کل صنعت ساعت‌سازي جهان را به خود اختصاص داده بود. با توليد انبوه ساعتهاي الکتريکي کوارتز توسط ژاپني‌ها آنها ابتدا همه چيز را ردّ کردند، اما در واقع تمام محصولات، اهميت، شهرت، اعتبار و تمامي ابداعات‌شان در معرض خطر قرار گرفت و اصول و پايه‌هاي صنعت‌شان دستخوش دگرگوني بزرگي شد. به گونه‌اي كه در طي ده سال، سهم بازار آنها به ده درصد کاهش يافت و ژاپني‌ها در اين زمان سهم خود را از يك درصد، به سي درصد افزايش دادند. در نتيجه صنعتگران سوئيسي مجبور به اخراج پنجاه هزار نفر از 65000 نفر ساعت‌ساز خبرة خود شدند.
پرسش: آيا ساعت‌سازان سوئيسي افرادي احمق، نادان و يا کله شق بودند؟ آيا فقط سوئيسي‌ها دچار اين اشتباه شده بودند؟ و يا در طول تاريخ بارها و بارها اين دگرگوني‌ها رخ داده بود؟
بايد به ياد داشت که اين خطاها چگونه رخ مي‌دهند، تا از تکرار آنها خودداري كنيم؟
واقعيت اين است که وقوع يک تغيير پارادايمي، باعث انحلال صنعت ساعت‌سازي سوئيس شد.
چهار اصل کليدي در تغيير پارادايمها
در تغيير پارادايمها، چهار اصل کليدي وجود دارند که اساس تغيير هر پارادايمي بوده، دانستن آنها کمک مي‌کند که قابليت کنار آمدن با تغييرات در ما افزايش يابد.
1. پيدايي پارادايمهاي جديد، پيش از اينکه بخواهيم و يا به آنها نياز داشته باشيم.
2. کسي که موفق مي‌شود پارادايم شما را تغيير دهد، ممکن است که فرد بيروني باشد.
3. تلاش در جهت تغيير پارادايمها فقط براي استفاده از منافع آن نيست.
4. پارادايمهاي قديمي شما، نمي‌گذارند پارادايمهاي جديد را ببينيد.
ويژگيهاي پيشگامان پارادايم
1. جرأت: براي رويارويي با فشارهاي وارده بر پارادايم جديد جرأت لازم است.
2. قضاوت شهودي: پيشگامان پارادايم براساس حقايق اوليه که در اثر تلاش و تحقيق بدان رسيده‌اند،درمورد موفقيت پارادايم جديد ايمان دارند.
3. وابستگي به زمان طولاني: آنها مي‌دانند که انتقال پارادايم بين پنج الي ده سال طول خواهد کشيد، و اين زمان به ظاهر طولاني، ولي داراي منافع زيادي است.
در نتيجه بدون پيشگامان، هيچ چيز تغيير نمي‌کند و اساساً تحول مفهومي نخواهد داشت. در صورت موفقيت، پيشگامان رهبري را نصيب خود خواهند ساخت و سايرين بايد تن به پيروي بدهند و در صورت عدم موفقيت آنان، به خاطر آشکارسازي ريسک و خطرهاي احتمالي اين تجربه، قابل تقدير و ستايش‌اند.
نمونه‌هاي تاريخي از تجربه‌هاي جهاني
در دهه هشتاد، پيش‌بيني‌ها اين بود که نظام کمونيست براي هميشه باقي مي‌ماند. قابليتهاي اَبررسانه‌اي، چيزي جز کنجکاوي علمي نبود. اينترنت مقوله اي وابسته به کامپيوتر بود و تنها در دانشگاهها وجود داشت.
تصور نادرست شرکت GM که TQM را در ارتباط با خود نمي‌دانست، شرکت IBM که PC را چيزي در حد يک اسباب‌بازي مي‌دانست و يا سيرز (بزرگترين خرده‌فروش پيش از پيدايي وال مارت) که از سَم والتون (بنيانگذار بزرگترين شرکت دنيا يعني فروشگاههاي زنجيرهاي وال مارت امريکا) وحشتي نداشت؛ در تمامي اين موارد نادرستي‌هايي رخ داده که علت آنها ناداني نبوده، بلکه قدرت پارادايمهاي قديمي را نشان مي‌دهد که ما را از ديدن پارادايمهاي جديد محروم مي‌کردند؛ آنها کاملاً در جلو چشمان ما بودند. پارادايمهاي قديمي باعث مي‌شوند که مديران بازاريابي و فروش از ايجاد و توسعه بازار چشم‌پوشي کرده و مديران عالي را از بهبود و توسعه مستمر سياستها باز دارند. وقتي پارادايم خود را تغيير مي‌دهيد، بدون زياده‌گويي، دنيا را کاملاً متفاوت مي‌بينيد و همان مسائلي که حلّ آنها با پارادايم قديمي غيرممکن بود، نخستين مسائلي خواهند بود که با پارادايم جديد، حل مي‌شوند.
تغييرهاي پارادايمي و نوآوري
ابتکار، خلاقيت و نوآوري همه و همه واژه‌هايي هستند که معرف ايجاد حرکتي نو و تحول اساسي در جريان عادي فعاليت‌هايند، از اين‌رو ميتوان بيشترين بخش تغييرهاي پارادايمي را وابسته به نوآوريهاي ايجاد شده در عرصه زندگي بشري دانست. اصولاً يکي از پايه‌هاي پارادايم نوپيدا را ميتوان نوآوري، بر مبناي خلاقيت و کشف ايده‌هاي جديد دانست.
پرسش: آيا راه سريعتري براي شروع بحث پارادايمها در سازمان شما وجود دارد؟
امروزه انجام چه موردي غيرممکن است؛ که در صورت اجرا، مي‌توانست سازمان و زندگي شما را به طور کلي و اساسي در جهت بهبود تغيير دهد؟
اين پرسشهاي ساده را در تمام سطوح سازمان، فعاليت و زندگي خود مطرح سازيد، خواهيد ديد که چگونه پاسخهايي بسيار قدرتمند آن را حمايت خواهند کرد. موضوع اين پرسشها: غيرممکن‌هاست.
دو عبارت کليدي در اين پرسشها نهفته است:
1. وقتي پرسيده مي شود که چه چيز غيرممکن است، تنها راه يافتن پاسخ، جايي خارج از محدوديتهاي شماست. اين همان جايي است که پارادايم جديد شکل مي‌گيرد.
2. عبارت کليدي دوم، تغيير اساسي است، نه تغييرات جزئي.
نتيجه
1. پرسش غيرممکن را در هر سطحي از سازمان خود مطرح سازيد و فرصت پاسخگويي را براي تمامي افراد تازه‌استخدام و قديمي، به طور مساوي تقسيم كنيد. براي يافتن پارادايمهاي جديد از پاسخها شگفت‌زده خواهيد شد.
2. از رد پارادايمهاي نو دوري کنيد. اين يک بيماري است؛ بيماري يقين به اينکه تنها يک روش، وجود دارد و آن روش ما يا من است؛ فقط روش ما درست است.
3. در پارادايم انعطاف‌پذيري ايجاد كنيد. پارادايمهاي خود را به طور پيوسته و هدفمند مورد پرسش و مجادله قرار دهيد. چرا که هيچ کس، همه چيز را نمي‌داند_
4. فضا را براي شکوفايي استعدادها فراهم سازيد، از خلاقيت حمايت کنيد و همواره به صورت فعال به رهبري صنعت خود بينديشيد، تا دنباله روي و انفعال را.
در پايان به کشور سوئيس برمي‌گرديم اما نه آن کشوري که دچار بحران در صنعت ساعت‌سازي خود شده است، بلکه به کشوري که، دو شرکت سواچ و مرسدس بنز براي توليد نخستين خودروي کوچک الکتريکي جهان درحال همکاري هستند. اين مهّم نيست که سوئيسي‌ها ريز ماشين الکتريکي مي‌سازند. نکته‌اي که مهّم است اين است که آنها فهميده‌اند براي رشد، بقا و موفقيت، بايد به خارج از حيطة پارادايمهاي‌شان گام بگذارند،حتي اگر هرگز موفق به توليد انبوه آن نشوند، اطلاعات بيشماري را در مورد دنيايي کاملاً متفاوت، کسب خواهند کرد. واين موضوع به هر سازمان مشابهي، به خاطر درس گرفتن از اشتباه‌هايشان، تبريک گفتني است. به ياد داشته باشيم که:«کشف حقيقي، ديگر يافتن سرزمينهاي جديد نيست، بلکه ديدن با چشمان جديد است».
