صرف خصوصي‌سازی مهم نیست

علی سرزعیم
پس از خصوصي‌سازی مخابرات، موضوع خصوصي‌سازی مجددا بر سر زبان‌ها افتاد و بحث و گفت‌وگو پیرامون آن بالا گرفت.

این در حالی است که خصوصي‌سازی پدیده شناخته شده‌ای در جهان است و اقسام تجارب در مورد آن وجود دارد.
خصوصي‌سازی هم در کشورهای توسعه یافته غربی مثل انگلیس، آلمان، فرانسه و امثالهم صورت گرفت و هم در کشورهای درحال توسعه نظیر اروپای شرقی، چین و هند. تعداد کشورهایی که در این راه وارد شدند، آنقدر زیاد است که مي‌توان اقسام تجارب را در آن مشاهده کرد و از آن درس‌هایی آموخت. تنها یک نکته خاص در مورد ایران چشمگیر است که موجب تفاوت آن با دیگر تجارب دنیا مي‌شود و آن سرعت پایین در خصوصي‌سازی است. از سال‌های بعد از جنگ تاکنون، خصوصي‌سازی به عنوان یک سیاست اقتصادی در دستور کار بوده، اما کماکان پیشرفت کار در این زمینه بسیار ناچیز بوده است؛ در حالی‌که اکثر کشورهای اروپای شرقی این کار را ظرف ده سال انجام داده و به پایان رساندند، با وجود اینکه اقتصاد آنها تماما دولتی بود. لختی و کندی انجام خصوصي‌سازی نمادی از لختی و کندی اجرای سیاست‌های اصلاح ساختار در ایران است. با وجود گذشت بیست سال، هنوز قیمت بنزین آزاد نشده و آزادسازی قیمت‌ها انجام نمي‌شود. نرخ ارز مصنوعی تنظیم مي‌شود و یارانه‌ها فراگیر توزیع مي‌گردند. این تاخیر زیاد حکایت از هزینه – فرصت زیادی دارد که کشور متحمل شده است. اگر این اصلاحات زودتر انجام مي‌شد، رشد اقتصادی سریع‌تری داشتیم و با مشکلات اقتصادی کمتری روبه‌رو بودیم.
یکی از این تجارب این است که صرف خصوصي‌سازی مهم نیست، بلکه چگونگی انجام خصوصي‌سازی است که اهمیت دارد. برای روشن شدن مساله دو مثال از کشورهای بلوک‌شرق یعنی جمهوری چک و اوکراین را تشریح مي‌کنم. با فروپاشی بلوک شرق، صنعت خودروسازی در هر دو کشور در معرض ورشکستگی قرار گرفت؛ زیرا قادر به رقابت با محصولات کشورهای غربی نبودند. بنابراين ضروری بود تا این شرکت‌ها مورد بازسازی قرار گیرند، اما منابع داخلی شرکت‌ها برای این مقصود کافی نبود.
از سوی دیگر، بازار سرمایه‌ای هم نبود تا منابع داخلی را برای این مقصود فراهم کند. لذا تنها گزینه اقبال به منابع خارجی بود. در سال 1991 خودروسازی چک زیانی بالغ بر 27میلیون دلار را متحمل شد، اما باز هم خودروسازان خارجی متمایل به خرید و سرمایه‌گذاری در این شرکت بودند؛ زیرا هم بازار اروپای شرقی را به دست مي‌آوردند و هم از مزیت نیروی کار ارزان آنجا بهره‌مند مي‌شدند. دو کاندیدای اصلی برای این کار شرکت رنو از فرانسه و فولکس‌واگن از آلمان بودند. مسوولان سیاسی چک روی ملاحظات سیاسی متمایل به واگذاری آن به طرف فرانسوی بودند، اما کارکنان خودروسازی چک به فولکس واگن متمایل بودند. نهایتا فولکس واگن با وعده انجام سرمایه‌گذاری به میزان 9میلیون مارک آلمان برنده شد. نهایتا در آوریل همان سال، یک شرکت مشترک تاسیس شد که سهم فولکس واگن در آن 31درصد بود و وعده کرد که تا سال 2000 تعداد خودروی تولیدی را از 200هزار خودرو در سال به 450هزار خودرو برساند. نکته جالب اینجاست که با وجود اینکه اکثریت سهام در اختیار دولت چک بود، اما متعهد شد که در امر مدیریت شرکت دخالتی نکند و دست فولکس واگن باز بماند. فولکس واگن همچنین خواستار یک دوره حمایتی چهارساله در برابر محصولات رقبای خارجی شد که مورد قبول واقع شد. فولکس‌واگن به سرعت دست به کار شد و ساختار حاکم بر آنجا را تغییر داد، به نحوی که سالانه 7 تا 10درصد رشد بهره‌وری ایجاد شد. نکته جالب دیگر این است که در این مدت، اوضاع مالی فولکس واگن خراب شد و نتوانست حجم سرمایه‌گذاری را كه وعده داده بود محقق کند، اما دولت چک حاضر به تغییر شریک خود نشد و حتی در گذر زمان این امکان را فراهم کرد تا فولکس واگن سهم خود را از سهام این شرکت افزایش دهد، تا جایی که در سال 2000 همه مالکیت را در اختیار گرفت. نهایتا این خط تولید، یکی از بهینه‌ترین خطوط تولید شرکت فولکس واگن شد و 80 درصد محصولات خود را صادر مي‌کند که هفتمین محصول صادراتی این کشور به شمار مي‌رود.در مقابل این تجربه موفق، تجربه اوکراین قرار دارد. برای سرمایه‌گذاری در خودروسازی اوکراین، شرکت‌های جنرال موتورز، فیات و دوو پیش قدم شدند. یکی از شرط‌های دولت اوكراين در مذاکره با این طرف‌های قرارداد، این بود که حق کنترل در اختیارش باشد و تصمیمات استراتژیک را خود اتخاذ کند (برخلاف دولت چک که امور را واقعا واگذار نمود). همچنین شرط کرد که تعداد نیروی کار نباید تغییر کند که عملا بر آزادی عمل مدیران آتی محدودیت جدی مي‌نهاد. پیشنهاد جنرال موتورز سرمایه‌گذاری به میزان 23میلیون دلار برای تولید 25هزار خودرو در سال بود، اما دوو پیشنهاد مسحورکننده‌ای عرضه کرد: سرمایه‌گذاری بالغ بر 3/1میلیارد دلار و افزایش تولید تا سطح 255هزار ظرف چهار سال. جنرال موتورز زیر بار حفظ تعداد نیروی کار موجود نرفت، اما دوو این خواسته را نیز قبول کرد. این پیشنهاد دوو خیلی وسوسه انگیز بود؛ اما کمي‌ تامل مي‌توانست نشان دهد که وعده‌ها غیرقابل انجام است. در حالی که بازار داخلی اوکراین تقاضايي برای این حجم خودروی پیش‌بینی شده نداشت و دوو نیز نمي‌توانست این حجم از تولید را صادر کند. وقتی که شرکت‌های دیگر خود در نقاط دیگر جهان با ظرفیت خالی روبه‌رو بودند، دوو نیز درخواست کرد که تعرفه صفر درصد به قطعات وارداتی اعمال شود و شرکت‌های دولتی ملزم به خرید این خودروها شوند. در سال اول، به رغم هدف‌گیری تولید 100هزار خودرو، تنها 24هزار خودرو تولید شد که از این میزان، صرفا 7/11هزار خودرو به فروش رسید و دوو به جای بازسازی خط تولید از ظرفیت خالی خود در جاهای دیگر استفاده کرد، قطعات را تولید مي‌کرد و در اوكراين صرفا اقدامات اندکی انجام مي‌شد. در واقع این سرمایه‌گذاری سکویی برای واردات شده بود. ناکامي‌ این سرمایه‌گذاری به تدریج روشن مي‌شد، اما فشارها از درون به دولت وارد مي‌شد تا این شراکت را ادامه دهند. همزمان شرکت دوو با مشکلات حاد مالی روبه‌رو و مایل به واگذاری سهام خود شده بود. بحران مالی دولت اوكراين هم مزید بر علت شد تا کل این پروژه شکست خورده را به کسی محول کند. نهایتا در سال 2001 شرکت مذکور به یکی از شرکت‌های توزیع‌کننده خودرو در اوكراين واگذار شد و این شرکت توانست تا سال 2003 وضعیت را از حالت بحرانی خارج سازد.
مطالعه این دو تجربه نشان مي‌دهد صرف خصوصي‌سازی یا صرف شراکت با شرکت‌های خارجی تضمین‌کننده موفقیت نیست، بلکه چگونگی انجام این کار است که مي‌تواند ثمرات مثبت یا منفی به دنبال داشته باشد. منبع:
Tito Boeri, Micael Castanheira, Riccardo Faini, Vincenzo Galasso, 2006, Structural Reforms without Prejudices, Oxford University Press.