نظام مدیریت در ژاپن

رامين نصرتي-محمد صادق دقیقی

ژاپن کشوری کوچک است که کمتر از دو برابر کشور ما جمعیت و مساحتی نزدیک به یک چهارم کشور ما دارد. ویژگی‌های نظام مدیریت منابع انسانی در ژاپن تا حدود زیادی متاثر از میزان رشد، ساختار سنی و وضعیت اشتغال همین جمعیت است و در کنار آن امکانات توسعه فراگیر و همه جانبه و نیز چگونگی تجهیز و بهره‌وری این امکانات مطرح می‌شود. لذا برای ورود به بحث مدیریت منابع انسانی در ژاپن، آشنایی با ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی آن ضروری می‌نماید. الف) ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی:
جمعیت ژاپن اکنون حدود 128 میلیون نفر برآورد می‌شود. تراکم جمعیت در هر کیلومتر مربع 338 نفر است (این نرخ در کشور ما 41 نفر است). افزایش جمعیت، بطور ناگهانی، پس از پایان جنگ جهانی دوم و بازگشت سربازان به خانه‌های خود اتفاق افتاد. پس از این افزایش،در دهه‌های 80 و 90، ژاپن سیاست کاهش موالید را (در چارچوب سیاست‌های جهانی سازی) در پیش گرفت. طبق این سیاست پیش‌بینی می‌شد که جمعیت ژاپن در سال 2050 به 101 میلیون نفر کاهش یابد، ولی اکنون برآورد می‌شود که در سال مورد نظر، جمعیت به پنجاه درصد میزان کنونی برسد. افزایش جمعیت سالخورده در رده سنی 65 سال و بالاتر (حدود 20درصد جمعیت)،افزایش تعداد بازنشستگان،کاهش نرخ تولد (حدود 25/1)، کاهش جمعیت جوان در رده سنی 20 ساله (حدود یک پنجم جمعیت سالخورده)، پایین‌بودن نسبت کودکان زیر 15 سال در مقایسه با سایر کشورهای جهان، کمبود جمعیت آماده به کار در آینده،بحران‌های ناشی از پرداخت حقوق بازنشستگی و …،مازاد سرمایه‌گذاری انجام شده برای زیرساخت‌ها، تجرد بیش از 4 میلیون زن و مرد ژاپنی و … از عوارض و مشکلات جمعیتی ژاپن است و کارشناسان مدیریت منابع انسانی را نگران کرده است.   در سال‌های اخیر، دولت سیاست تشویق مردم به زاد وولد را در پیش گرفته است. پرداخت 250 هزار ین پاداش برای تولد هر بچه و تامین هزینه‌های دوران بارداری و زایمان و درمان، از جمله این تشویق‌هاست که چندان هم موثر نبوده است.
درخصوص وضعیت اشتغال منابع انسانی نیز آمار نشان می‌دهد که 000/500/63 نفر از مردم به کار اشتغال دارند. اصلاحات ساختاری اخیر در ژاپن نرخ اشتغال را افزایش داده است و نرخ بیکاری (که در دهه 90، دهه‌ای که از آن با عنوان دهه تباه شده یاد می‌شود، به بالاترین میزان خود رسیده بود) در سال 2006 به 5/4-4 درصد رسیده است. فرصت‌های شغلی 4 سال اخیر نیز، در رده‌های مختلف سنی میزان بیکاری را کاهش داده است
ژاپن در میان کشورهای پیشرفته فرانسه، آلمان، هلند، انگلستان، آمریکا و منطقه پولی یورو، پایین‌ترین نرخ بیکاری منابع انسانی را دارد و بنحوی توانسته بر این بحران غلبه کند. نظام بازنشستگی در ژاپن هم بر موازنه منابع انسانی آن تأثیرگذار است. سن بازنشستگی در سال‌ 1985، 55 و در سال 2001، 60 سال بوده که اکنون به 65 سال افزایش یافته است. امروزه تمایل فزاینده‌ای در شرکتها جهت استخدام مجدد منابع انسانی از طریق قراردادهای بعد از بازنشستگی (با دریافت حدود 75 درصد از کل دریافتی سال آخر خدمت) بوجود آمده است. علت اصلی  این امر نیز عدم تعادل در ساختار سنی جمعیت شاغل است که نگرانی‌های زیادی را ایجاد کرده است. بعنوان مثال، شرکت کاتالیست و مواد شیمیایی ژاپن، اعلام کرده که میانگین سنی منابع انسانی آن 1/41 سال است و بزودی تعداد زیادی از افراد به مرز بازنشستگی می‌رسند. این شرکت بشدت نگران کمبود منابع انسانی در رده‌های مدیریتی و نیروهای حرفه‌ای (دارای مهارت‌، دانش و تجارب لازم) است و درصدد است تا حد امکان تجارب نسل قدیمی‌تر را به جوانان شاغل در شرکت منتقل سازد. در بکارگیری مجدد بازنشستگان، افراد مستعد با خصوصیات زیر مدنظر قرار می‌گیرند: انگیزه‌های قوی و حیات بخش داشته باشند، دانش و مهارتهای موردنیاز را دارا باشند، در طول خدمت به سازمان وفاداری نشان داده باشند و ویژگی‌های شخصیتی آنها به نحوی باشد که به نظم ویکپارچگی موجود در شرکت کمک‌کند.ژاپن از جمله کشورهايي است که در امر آموزش و پرورش بسيار موفق بودهو انظار عمومي ديگر کشورهاي جهان را به خود معطوف داشته است. اين کشور با دورنگري و دورانديشي زايدالوصفي برنامه ي صدساله اي را براي جامعه ي خويش پي ريزي كرده و در جهت دستيابي به آن از هيچ گونه تلاش و کوششي فروگذار ننموده است . اکنون و در آغاز هزاره ي سوم ، ژاپني ها برنامه و سناريوي خود را براي قرن آتي مدون کرده و امکانات و تجهيزات و وسايل و ايده هاي خويش را سامان بخشيده اند.
اين که چرا و چگونه ملت ژاپن که محروم از منابع طبيعي است، با وجود موانع و مشکلات فراوان، هر روز بيش از پيش در جهان مي درخشد، پرسشي همگاني است. تقريباً تمامي مردم دنيا ژاپني ها را مي ستايند و از آنان در زمينه هاي مختلف الگو مي گيرند.
اين ملت که از جهت جسمي و خصوصيات فيزيكي ، هم رديف يا ضعيف تر از ديگر ملتها بوده، ظرف چند دهه با اعمال آموزش هاي صحيح، وزن و قد شهروندان خود را افزايش داده و در مسابقات ورزشي درخشيده است.
اين ملت که از نظر هوش و استعداد ذهني به مراتب  پايين تر از بسياري ملتها بوده ، ظرف چند دهه گذشته در علم و تکنولوژي به اوج قدرت رسيده و حتي از آمريکا و اروپا پيشي گرفته است. آنچه که باعث پيشرفت و ترقي روزافزون ژاپني ها شده بي گمان نشآت گرفته از روحيات فردي و جمعي مردم و اعمال نظام صحيح آموزش و پرورش در اين کشور است.
سخت کوشي و خوداتکايي، صرفه جويي و قناعت، نظم و انضباط و استفاده ي صحيح از وقت از ويژگي هاي مثبت ژاپني ها محسوب مي شود . بسياري از کساني که از ژاپن بازديد داشته اند تحت تأثير اين روحيه قرار گرفته اند. همچنين توجه به نظافت و بهداشت در ميان خانواده هاي ژاپني موجب گرديده که در مدارس، کودکان خود به تميز کردن مدرسه بپردازند و به اين جهت ، مدارسي که حداقل 2500 متر مربع مساحت دارد بيش از يک خدمتگزار ندارد.
ژاپني ها به کار گروهي بسيار بها مي دهند و مي توان گفت از عوامل بسيار مؤثر در پيشرفت ژاپن همين روحيه ي کار گروهي است. مردم ژاپن داراي وجدان کاري بسيار بالايي بوده، مصالح مؤسسه اي که به آن وابسته هستند را بر مصالح خويش ترجيح مي دهند.
تمامي اين روحيات مديون تعليمات و آموزش هاي انجام گرفته در سيستم آموزشي کارآ و اثربخش ژاپن مي باشد. اصلاحات آموزشي در دوره هاي مختلف بنابر مقتضيات زمان، انعطاف پذيري و توجه به فعاليت هاي عملي و عيني در فعاليت هاي کلاسي ، از جمله مهم ترين ويژگي هاي ساختار آموزش و پرورش در اين کشور است. درايت و دورانديشي در تدوين اصول اساسي آموزش وپرورش و سعي بر اجراي يکايک آنها ، زمينه هاي موفقيت آموزش و پرورش ژاپن را فراهم كرده است.
استانداردهاي ملي براي تمامي سطوح مدرسه توسط وزارت آموزش و پرورش ژاپن انتشار مي يابد و بدين وسيله، کيفيت بالاي آموزش و پرورش در سطح کشور حفظ مي گردد، اين استانداردها شامل تأسيس مدارس، اندازه ي کلاس ها، مواد درسي، لوازم و تأسيسات و رسانه هاي آموزشي هر دوره مي باشد.
بودجه ي عمومي آموزش و پرورش از سه طريق به دست مي آيد: دولت، استانداري ها و شهرداري ها. هيچ نوع ” ماليات آموزشي ” در ژاپن وجود ندارد. با اين حال درصدي از عايدات مالياتي به امر آموزش و پرورش اختصاص مي يابد.
در گردهمايي توکيو (1995)، نمايندگان بيش از بيست کشور صنعتي و در حال توسعه به اتفاق در مورد اهميت و نقش کليدي پژوهش هاي آموزشي در توسعه ي آموزش و پرورش تأکيد نموده اند. شايسته سالاري در ژاپن:
بوروكراسي ژاپن در حال حاضر 000/830 نفر را تحت استخدام خود دارد كه 000/18 تن آن بوروكراتهاي حرفه‌اي هستند كه از طريق رقابت مشكل امتحانات عالي اداري، پذيرفته شده اند.
همه ساله بين 600 تا 800 فارغ التحصيل دانشگاهي پس از موفقيت در امتحانات ورودي، زندگي شغلي خود را آغاز مي‌كنند. اين كارمندان حقوق مكفي دريافت مي‌كنند، از احترام و منزلت اجتماعي برخوردارند، از امتيازات شغلي برخوردار هستند و از طريق صدور دستور‌العمل اداري در تنظيم و هدايت امورنقش مهمي را برعهده‌دارند. در سيستم اداري ژاپن(در سال های اخیر) ترفيع و ترقي شغلي و ارشديت مانند بقيه شئون اين كشور براساس سابقه و سنوات خدمت و معمولاً بدون تبعيض صورت مي‌گيرد. البته به تدريج و در مراحل بالاتر و جهت احراز پست‌هاي مهم، شايستگي‌هاي فردي نظير كارآيي، تيزهوشي و ابتكار عمل مدنظر و ملاك انتخاب مي‌باشد. طبق ضوابط، بجز پست وزارت- كه انتصابي سياسي است-كارمندان تا رده قائم مقامي وزاتخانه مي‌توانند ارتقاء پيدا كنند. بوروكراسي در ژاپن ارتباطش تثبيت شده و جا افتاده مي‌باشد و بيشتر وعميقتر ازسياستمداران، با زندگي روزمره مردم سر و كار دارد. به اين ترتيب در شرايطي كه نمايندگان پارلمان مشغول جناح بازي، فرقه‌گرايي ، جمع آوري و صرف پول هستند، بوروكراسي، اداره مملكت را عهده‌دار است.
مطابق قانون خدمات عمومي ژاپن، ‌استخدام پرسنل بايد براساس نتايج امتحانات، نحوه عملكرد ويا ارزشيابي و ديگر شاخص‌هاي توانايي افراد، به عنوان يك اصل كلي انتصاب اوليه كارمندان، ‌از طريق برگزاري يك آزمون باز و مسابقه‌اي ( قابل رقابت) انجام شود. افراد داوطلبِ استخدام، از ميان ليست افراد واجد شرايط و شايسته كه در آن نام افراد به ترتيب نمرات امتحاني آنها ذكر گرديده، انتخاب مي‌شوند. هدف از برگزاري امتحانات، اطمينان يافتن از اين است كه نخبه‌ترين افراد در خدمات عمومي ملي منصوب گردند. امتحانات، از اين رو برگزار مي‌شوند كه دانش، مهارت ومشخصات لازم براي وظايف مرتبط با هر پست را روشن نمايند. درنتيجه، امتحانات حاوي تست‌هايي در زمينه اطلاعات عمومي و اطلاعات تخصصي و نيز تست‌هايي دررابطه با مشخصات فردي داوطلبان مي‌باشد.
پس از استخدام نيز ‌مبناي نظام اداري همواره در جهت توسعه و پيشرفت كيفي كاركنان، بهبود و افزايش انگيزه آنها براي پاسخگويي است. بر طبق قانون خدمات عمومي ژاپن:
« كوشش و جديت لازم درجهت توسعه و پيشرفت لياقت و كارآيي هرچه بيشتر كاركنان بايد به عمل آيد(ماده 71). نحوه انجام كار كاركنان بايستي مرتباً به وسيله رئيس سازمان استخدام دولتي ، ارزشيابي  شده و نتيجه ارزشيابي نيز به موقع خود مورد كاربرد قرار گيرد. موارد لازم در ارتباط با روش عملكرد ارزشيابي انجام كار و سوابق مربوط به آن براساس دستورات صادره از طرف كابينه تهيه و تدوين خواهد گشت. نخست وزير بايستي ضوابطي را در جهت قدرداني از افرادي كه نتيجه كارشان درخشان و عالي بوده و همچنين عواملي را در جهت تأديب  كساني كه بازدهي كارشان ضعيف و نامطلوب تشخيص داده مي‌شود ‌تدوين و اقدامات لازم دراين زمينه را معمول دارد.»
در کشور ژاپن به خاطر حساسیت مردم به فساد، فساد بازتاب بسیار منفی در میان مردم دارد، در سال گذشته دولت «شینزوآبه» ژاپن به خاطر فساد مالی سه تن از وزرا، رئیس اداره مالیاتی، وزیر اصلاحات و وزیر کشاورزی پس از یک سال حکومت سقوط کرد. این بازتاب منفی فساد حتی باعث شد که وزیر کشاورزی «توشیکاتسو ماتسوکا» قبل از اینکه در جلسه استیضاح مجلس حاضر شود با طناب دار به خودکشی دست بزند
ساختار کلان نظارتی ژاپن: درکشور ژاپن یک هیات بازرسی مستقل از قوای سه گانه وجود دارد که اعضای این هیات توسط دولت و مجلسین منصوب می گردند ( تعدد انتخاب کنندگان بخاطر دور نگه داشتن این هیات از اعمال نفوذ است) هیات مذکور صلاحیت داشتن شعبه قضایی را نیز دارد و در سطح قوه مجریه یک سازمان بازرسی اداری را زیر نظر دارد، در قوای مقننه و قضائیه سازمانهای مشابه وجود ندارد.
هرگونه تحقیق و تفحص پیرامون بودجه از طریق وزارت دارایی صورت می گیرد و در هر وزارتخانه واحدهای بازرسی داخلی و بازرسی در امور ویژه وجود دارد. از نکات برجسته ساختار نظارت در ژاپن وجود نظارت همگانی است. از یک سو دفاتر بازرسی منطقه ای و ناحیه ای نظارت عامه مردم را اخذ و به ارگانهای ذی ربط منعکس می کنند و از سوی دیگر گزارش های بازرسی در اختیار عموم قرار می گیرد.
در این سیستم نوعی هماهنگی و انسجام به مدد وجود جریان ارتباطی و اطلاعاتی نسبی در بین هیات بازرسی کشور سازمان بازرسی اداری و واحدهای ممیزی دستگاه های دولتی وجود دارد.
اهداف اصلي شوراي علوم ژاپن سازندهاي تحقيقاتي علمي و بالا بردن بازدهي سيستم تحقيقاتي است.
– تمركز براي منابع انساني: بر خلاف موسسات تحقياقتي غربي كه به تجهيزات، منابع مالي و بهره بيشتر اهميت ميدهند، در ژاپن تكيه اصلي بر منابع انساني است كه با استراتژيهاي مختلفي سعي بر استفاده حداكثر از نيرو و توان علمي و عملي آنها دارد.تلاش متمركزي درجهت حل مسايل مديريت براي تطبيق و سازگاري با الزامات فرهنگي، سازماني و استراتژيك در يك نظام منسجم تحقيقاتي صورت مي گيرد تا كاركنان را – از بالاترين مقام تا پايين ترين مرتبه – آنچنان برانگيزد كه استراتژي هاي رقابتي و متمركز بر نوآفريني را در پي گيرند.
-رشد درون سازماني: در موسسات تحقياقتي سعي در ايجاد يك گروه دائمي و متشكل از افرادي است كه باقيودي ماندگار با هم پيوند خورده اند، به اين ترتيب رشد و تغييرات در آن فزاينده اما تدريجي است.
– نوآوري پر شتاب: ماهيت نظام ارزشي درموسسات تحقيقاتي بر مبناي پذيرش و انتشار سريع انديشه هاي نو و ممكن است كه موجب رشد نوآوري مي شود. البته در اي روند تنها انديشه درخشان نيست كه اهميت دارد بلكه فرايند پديد آوردن محصول مبتني بر انديشه نو در چهارچوب نيازمنديهاي ملي و تجاري مورد اهميت واقع ميشود.
هر ساله 30000 نفر از کارکنان ژاپنی بر اثر کاروشی یا کار زیاد می میرند. این افراد در حقیقت برای مردن کار می کنند. کاروشی برای اولین بار در کشور ژاپن و از سوی سازمان بهداشت و سلامت شغلی (OSH) در سال 1970 مطرح شد و متوفی کارمندی 29 ساله، متاهل و شاغل در شرکت کشتیرانی بود که نامش کاروشی بود که در طول یکسال گذشته مجبور بود ماهیانه بیش از 40 ساعت اضافه کاری کند و در نهایت بدون هیچ گونه علائم و عوارض اولیه به دلیل حجم زیاد کاری و به علت سکته قلبی فوت می کند. به همین جهت سازمان بهداشت و سلامت شغلی ژاپن در پنجاه و یکمین سمینارش مرگ ناشی از کار زیاد را لقب کاروشی داد. کاروشی امروزه بعنوان تهدیدی جدی برای سلامت کارکنان و بعنوان یک معضل اجتماعی در ژاپن شناخته می شود.
تا سال 1980 کاروشی از سوی رسانه ها و مطبوعات خیلی جدی تلقی نمی شد و به آن اهمیتی نمی دادند. کاروشی پیامد رشد صنعتی در ژاپن است که کارکنان ژاپنی باید در این راه قربانی شوند. کانال تلویزیونی کشورهای فرانسه وآلمان گزارش مستندی در نوامبر 2006 تحت عنوان سالخوردگی در ژاپن را به نمایش گذاشت که در آن مصاحبه ای با کارکنان سالخورده و بازنشسته ژاپنی انجام داده اند. بیشتر مصاحبه شوندگان می گفتند در دوران جوانی بدون هیچ گونه چشم داشتی به اضافه کاری و پاداش، کارهای سخت و طاقت فرسا انجام می دادند و در بسیاری از موارد ثابت شده بود که علیرغم آگاهی مدیران از بیماریهای جسمی کارکنان به آنان کار اضافه محول می شد. در یک گزارش تلویزیونی دیگر بسیاری از فرزندان کارکنانی که اضافه کاری زیادی انجام می دادند با چشمانی اشک آلود و صدایی بغض آلود به گزارشگر می گفتند که از پدرانشان و همچنین مدیران و روسا آنان می خواهند به خاطر حفظ سلامتی خودشان و جلوگیری از فروپاشی کانون گرم خانواده و جلوگیری از مرگ زود رس دست از اضافه کاری بکشند
اخیرا سازمانهای ژاپنی با معضل دیگری بنام کاروجی ساتسو یا خودکشی ناشی از کار روبرو شده اند که سالیانه 31000 نفر از کارکنان ژاپنی به دلایل مختلف شغلی خودکشی می کنند و ژاپن از این نظر رتبه اول جهان را در اختیار دارد.
در سال 1996 دادگاه عالی ناگویا قانونی تحت عنوان یوشی کازو آبو یا مرگ ناشی از ماموریت اداری زیاد را تصویب نمود. این قانون از نام یک فروشنده و بازاریاب ژاپنی اقتباس شده است که در یک شرکت الکترونیکی در توکیو به فعالیت مشغول بود که 13 سال قبل از رسیدن به سن بازنشستگی فوت کرد. ایشان تا 17 روز قبل از مرگش از طرف شرکت متبوعه در طول یکسال به 20 ماموریت اداری به نقاط مختلف ژاپن و کشور کره جنوبی اعزام شده بود بنابراین ماموریت اداری زیاد نیز می تواند بر سلامت جسمی اثر گذار باشد.
امروزه فرايند تصميم گيري ژاپني توسط بسياري از صاحبنظران به عنوان بهترين نوع تصميم گيري در دنيا اعلام شده است. هيروواكا (1981) عنوان مي كند كه تحقيقاً سازمانهاي ژاپنــي از روش مديريت پايين به بالا استفاده مي كنند كه به موجب آن بسياري از تصميمات در سطوح پايين و مياني سازمان اتخاذ مي شود و سپس در جهت كسب توافق عمومي به سطوح بالاتر رهبري ارجاع مي گردد. اين فرايند وفاق عمومي در تصميم گيري بسيار زمان برتر از فرايندي است كه در شركتهاي آمريكايي استفاده مي شود كه تصميم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه مي گردد. كاتن و كي شي موتو (1986) ادعا مي كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدايي كه پيرامون تصميم گيري عمومي در سازمانهاي ژاپني وجود دارد بايد گفت كه قدرت در سازمانهاي بزرگ ژاپني به طور گسترده اي در راس سازمان متمركز است. كاركنان اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هاي سطوح بالاي رهبري يا گروه ارشد را به واسطه ترس از ايجاد تعارض و كشمكش رد كنند و لذا بشدت متقاعد مي شوند كه با رهبر يا گروه رهبري يا گروه تصميم گيري همسويي و همخواني كنند. تاناكارا (1983) پي برد كه فقط تعداد كمي از كاركنان جرئت دارند در كارخانه هاي ژاپني نظريه خود را اعلام كنند. چنين به نظر مي رسد كه تصميم گيري عمومي به عنوان يك فرايند، زماني به كار گرفته مي شود كه تصميماتي كه بايد اتخاذ شوند تبعات كمتري دارند و يا اينكه رهبري عالي سازمان خواستار اجراي تصميم بخصوصي است. در شركتهاي ژاپني همانند آنچه كه در كمپانيهاي آمريكايي رخ مي دهد، غالب تصميمات درراس سازمان اتخاذ مي شود و سپس بــه سـاير قسمتهاي سازمان تحميل مي گردد. ما واژه »تحميل« را به كار مي بريم زيرا در فرهنگ ژاپني، شايع است كه نگرش بسيار قوي و باورنكردني در مورد احترام به رهبري و گروه تصميم گيري وجود دارد. كاملاً غيرمتداول است كه اختلاف عقيده را به فردي از گروه رهبري يا رهبري سازمان اعلام كرد. براي يك كارمند ژاپني بسيار اندوه بار خواهد بود كه چيزي برخلاف آنچه مدير ارشد وي در جايگاه بالاتري مي داند، اظهار كند (فيفر 1992). اين نكته بسيار اندوه بار را در تجاربي كه از جنگ جهانــي دوم تعـريف شده است مي توان ديد: در آن زمان، مواردي نقل شده است كه سربازان زخمي ژاپني ترجيح مي دادند كه دست به خودكشي بزنند تا در مقابل مقامات ارشد يا خانواده خويش آبروي خويش را ازدست دهند نمود اين تصميم گيري به اصطلاح عمومي كه درياسالار يا ماموتو را در سال 1942 حين جنگ جهاني دوم و قبل از نبرد جزيره ميدوي اغفال كرد، مي توان ديد. وي مجبور شد تصميم خطرناك و مصيبت باري اتخاذ كند و در نتيجه ژاپن در اقيانوس آرام موقعيت تهاجمي خود را از دست داد و تا پايان جنگ موقعيت دفاعي به خود گرفت.
قضيه از اين قرار بود كه درياسالار ياماموتو تصميم گرفت ناوگان ژاپن را پيش از نبرد ميدوي تقسيم كند. لذا نيمي از ناوگان را به جزاير الوتيان و نيم ديگر را به جزيره ميدوي اعزام كرد. ستاد وي با اين تصميم موافق نبودند اما به دليل ترس از نااميدكردن درياسالار ياماموتو تصميم گرفتند كه با وي مخالفت نكنند و بااين عمل خويش به رهبر خود اجازه دادند كه تصميم خطرناكي بگيرد و براساس تشخيص فردي قبل از موعد پيش بيني شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسيم كند (چافنينر 1995). اين نوع تفكر حرف شنوي و تبعيت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ايجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسيار در ژاپن ديده مي شود و مشهود است. يك مادون ژاپني در مقابل مدير خود نمي ايستد و با او رودررو مخالفت نمي كند. وي ممكن است پشت سر مدير خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروي او مخالفت نمي كند. ناگازه (1995) به صراحت مي گويد: بايد در مورد تابعيت و فرمانبرداري در فرهنگ ژاپني تجديد نظر كرد. تندباد تصميم گيري:
تصميم گيري ژاپني ها غالباً خالي از اشكال نيست. بايهام (1993) خاطرنشان مي كند كه به مديران ژاپنــي آن قدر اختيارات كم تفويض مي شود كه اصلاً فرصت ندارند با زيردستان و همكاران خود در مورد روند توافق برسر انجام كار مذاكره كنند. وي عنوان مي كند كه مديران سطوح پايين ژاپني پذيرفته اند كه اتخاذ تصميم به تنهايي براي مديران بسيار خطرناك و همراه با ريسك است. اين فرايند به پذيرفتن مسئوليت مشترك براي اخذ تصميمي منجر مي شود كه ممكن است به شكست بينجامد و از آبروريزي و تقبل مسئوليت فردي بابت تصميمي جلوگيري كند كه به قصور منجر شده است.
اين يك افسانه است كه شركتهاي ژاپني بهتــر از شـركتهاي آمريكايي تصميم گيري مي كنند. فرايند تصميم گيري ژاپني ها اغلب كند و غيرموثر است. فرصتهاي دادوستد غالباً در حين فرآيند دستيــابـي به توافق از دست مي روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسي هم وجود ندارد كه براساس آن بتوان عنوان كرد كه فرايند تصميم گيري در سازمانهاي ژاپني برتر از فرايند تصميم گيري در سازمانهاي آمريكايي است. جانسون (1977) براساس مطالعاتي كه در شركتهاي ژاپني مستقر در آمريكا انجام داده است به اين نكته اشاره مي كند كه اين شركتها آن چنان بيشتر از شركتهاي آمريكايي، ارتباطات پايين به بالا ندارند. حلقه هاي كنترل كيفيت: حلقـه هاي كنترل كيفيت كه يكي از برجسته ترين روشهاي رهبري ژاپني است عملاً توسط ادواردز دمينگ كه يك آمريكايي مشاور مديريت در حل مسائل رهبري بود، ابداع گرديد (تاناكا 1983). اگرچه بسياري معتقدند كه حلقه هاي كنترل كيفيت در ارتقا كيفيت و افزايش بهره وري موثرند اما برخي محققان شواهدي ديگر در اين زمينه يافته اند. اوچي (1981) حلقه هاي كنترل كيفيت را با حضور 2 تا 10 كارمند كه موقتاً به اين حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسي قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغيب شده بودند كه در اين حلقه ها شركت كنند. كول در اين رابطه چنين بيان مي كند: »در شركتهاي ژاپني، حلقه هاي كنترل كيفيت همواره همان طور كه روي كاغذ تحقق مي يابند، عملاً انجام نمي گيرند. ما به دليل پيشرفت اقتصادي قابل ملاحظه ژاپن، تمايل داريم ژاپني ها را به مثابه انسانهاي شگفتي سازي ببينيم كه هرگز مرتكب اشتباه نمي شوند. برخي مشكلات متداول آنها از اين قرار است:
علي رغم اهميتي كه براي داوطلبانه و ارادي بودن فعاليتهاي حلقه هاي كنترل كيفيت قائلند، ليكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بيشتري از بالا به پايين اعمال مي شود. تعداد مشخصي از كاركنان اين حلقه ها را تجــربه مي كنند – تجربه اي كه بار سنگيني است و اصولاً از جانب مديريت بر آنها تحميل مي شود تا اينكه به ميل و اراده آنان باشد. در نتيجه اين حلقه ها به نحوي جنبه اجباري پيداكرده كه محرك و مشوق مطلوبي براي انگيزش كاركنان در جهت توليد يا ايجاد رفتار خلاقانه نيستند.«
موفقيت حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده آمريكا و خارج از ژاپن بسيار محدود بوده و نتايج سازماني اعلام شده از سوي مشاوران هيجان زده، آن نتايجي نيستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنين دريافت كه يك سوم حلقه هاي كنترل كيفيت سهم بسيار اندك يا هيچ در اصلاح و بهسازي شركت داشته و يا به واقع تعدادي از اين حلقه ها فقط تا اندازه اي اثربخش هستند. براين اساس مي توانيم چنين استنبــاط كنيم كـه حلقه هاي كنترل كيفيت آن چيزي نيستند كه مديران و قدرتمندان انتظار داشتند بايد باشند.
در شركتهاي امروزي، كيفيت جامع بايد بالقوه داراي ويژگيهايي باشد كه مورد تاييد همگان قرار گيرد. ميلر و كانجمي (1993) به اين نكته اشاره كردند كه حلقه هاي كيفيت و »مديريت كيفيت جامع« اغلب در سازمانها موثر نيستند زيرا مديران، خود، نماينده كيفيت نيستند. هريك از كاركنان بايد در سازمان، نگرشي مثبت نسبت به كيفيت داشته باشند. كيفيت نمي تواند مسئوليت يك يا چندبخش و حلقه باشد كه پيوسته در تلاش براي توليد كيفيت براي كل سازمان هستند. غيراز اين، اگر نگرشي ميان مديران شايع شود، آنان را از تقبل مسئوليت در قبال ارتقــاي كيفيت دورنگــه مي دارد. ميلر و كانجمي در ادامه بحث چنين مي نويسند:
»بسياري از مديران به سادگي در شناخت اين مسئله كه كيفيت واقعاً همانند كارهاي روزانه بايد اساس تعييــــن استراتژي و برنامـه ريزي استراتژيك سازمان آنها باشد، ناموفقند.«
بيشترين تجارب اين حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده سطحي بوده است. تعداد اندكي از شركتهاي ژاپني اين سيستم را به صورت عملياتي براي فقط چندسال در اختيار داشته اند كه مسئله تعيين رقابت و مقايسه حلقه هاي كنترل كيفيت آنها را با شركتهاي آمريكايي غيرممكن مي سازد. حلقه هاي كنترل كيفيت چنانچه خود را با شرايط آمريكايي وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نيازهاي منحصربفرد مديران و كاركنان آمريكايي تطبيق دهند تا شانس اين را داشته باشند كه در مجموعه شركتهاي آمريكايي ادامه حيات بدهند. استخدام مادام العمر
ديگر چشم انداز منفي مديريت ژاپني، نظام استخدام آن است كه به ننكو (nenko) معروف است و تاريخ و سابقه آن به جنگ جهاني دوم برمي گردد. بسياري از سازمانها به ويژه سازمانهاي معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از ميان فارغ التحصيلان دبيرستانها و كالج ها به استخدام درمي آورند كه به آنان فقط دستمزدهاي ورودي را پرداخت كنند. اينان براساس سن و ارشديت ارتقا مي يابند تا براساس عملكرد. كاركنان اين شركتها اميـــدوارند وانتظار دارند كه تا آخر مسير حرفه اي و شغلي خويش در اين سازمانها بمانند. اينان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دليل تهيه مسكن و خانه و ارائه تفريحات به اين شركتها وابسته اند. اين نظام ارشديت، رقابت عمودي و حس وظيفه شناسي و صداقت را ميان كاركنان كاهش مي دهد. در اين راستا، نظام ننكو توسط في جيدا (1962) چنين خلاصه شده است:
»به كاركنان تحت نظام ارشديت طي نيمه اول زندگي شغلي خويش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت مي شود و آنان به منظور كسب و تامين دستمزد مشروع و واقعي خويش بايد تا زمان بازنشستگي كار كنند كه در اين مدت اضافه پرداخت براي كار محوله، دوره پرداخت زير استاندارد را جبران مي كند«.
مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركتهاي بزرگ ژاپني كارساز است كه تقريباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپني را به خدمت مي گيرند.
ارتقاي مبتني بر ارشديت قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسيه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشديت پيش بينـــي و برآورد خوبي براي بهره وري نيست. كاركنان حس مي كنند كه در روند رشد و ترقي اتوماتيك وار خويش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردي آن چناني ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپني بيشتر خودمحورند و كمتر به كار اهميت مي دهند و نمايانگر وجود شكاف روزافزون (در مقايسه با نسل قديم) در كارهاي سخت و صنعتي هستند و به كارهاي غيرفني روي آورده اند (بالي 1993). براساس نظريات كاتكين و كروگمن (1990)، يكي از مهمترين دلايل ارزشي كاملاً روشن اين انحطاط، تعبير و تفسير افراطي منشور اخلاقي كار در رسم، آيين و سنت ژاپني است. نظام مبتني بر ارشديت تاثير منفي روزافزوني بر كاركنان گذاشته است. لور (1991) اعلام مي دارد: ژاپني هاي جواني كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار مي كردند امروزه به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطيل پايان هفته را داشته باشند و آزادي عمل بيشتري براي خلاقيت فردي آنان ايجاد كند. امروزه انگيزش و بهره وري اهميــت كمتري يافته است و از اين رو كاركنان با علم به اينكه بدون توجه به بهره وري، ارتقاء و ارشديت مي يابند، غيرمولد بار مي آيند (لوسيه و همكاران 1992). تبعيض عليه زنان ژاپني
كارفرمايان ژاپني در طول تاريخ عليه زنان تبعيض روا داشته اند. ردي و همكارانش (1987) عنوان مي كنند كه سازمانهاي آمريكايي آنگونه كه سازمانهاي ژاپني از زنان بهره برداري مي كنند، ايــن كــار را انجـام نمي دهند. سازمانهاي ژاپني كاركنان خود را از طريق اعمال كار زياد و پرداخت مزد كمتر اداره مي كنند.
در سال 1992 ، 69/9 درصد كل كاركنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون 1995) كه با فرصتهاي محدود كار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپني بندرت براي پستها و موقعيتهاي مديريتي پيشنهاد و ارتقا مي يابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزينه هاي توليد مورد سوء استفاده قرار مي گيرند. هلم و همكارانش (1985) بيان مي كنند كه قبل از دهه گذشته، تحسين كنندگان غربي پيشرفتهاي مديريت، ساخت و توليد و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به يك كشور نيرومند در دنياي رقابت تبديل شود، ستودند. اما اينان يك عامل مهم را مورد چشم پوشي قرار دادند، آن هم بهره كشي از زنان بود.
هارپر (1988) معتقد است كه نظام مديريت ژاپني به دليل برخورد منفي با زنان داراي اشكالاتي است. طبق گفته جانسون (1988) برخي نشانه ها در رفتارهاي رهبري ژاپني وجود دارد كه بدون بعضي تغييرات و يا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمريكا نيست. اخيراً 6 مورد يـا بيشتــر دادخواست ضد تبعيض عليه زنان عليه چندين شركت از جمله شركتهاي بزرگ ژاپني اقامه شده است كه در كاليفرنيا دادوستد مي كنند. هريك از اين دادخواستها سوالاتي را مطرح مي كند كه هنوز لاينحل مانده است از جمله در مورد شركت سوميتومو در سال 1981 كه به موجب آن دادگاه عالي تصميم گرفت تا زماني كه شركت بازرگاني سوميتومو در ايالات متحده داراي شخصيت حقوقي است و تجارت مي كند، مجاز به استفاده يا حفظ واژه دوستي ژاپن – آمريكا و معاهده كالا و سيستم ناوبري ژاپن و آمريكا نخواهد بود. بخشي از اين عهدنامه به شركتهاي ژاپني كه تحت حوق قانوني و رسمي ايالات متحده عمل مي كردند اين اجازه را مي داد كه در عمليات استخدامي خود تبعيض روا دارند يعني همان چيزي كه دلخواه نظام پرسنلي ژاپني بود.
بهره كشي (كار) بدون استراحت
بسياري از شركتهاي ژاپني به كاركنان خود اجازه نمي دهند دو روز در هفته استراحت كنند و بسياري از اين شركتها حتي اجازه نمي دهند در دوره توليد از تعطيلات هم استفاده كنند. ولف (1983) عنوان مي كند كه كاركنان ژاپني اغـلب بــراي دريافت مزد نازلتر سخت كار مي كنند ولي كمتر از همتايان غربي خود استراحت مي كنند.
كمتر از 10 درصد سازمانهاي ژاپني اجازه مي دهند كه كاركنانشان دو روز پايان هفته را استراحت كنند. در اوضاع و احوال فشار براي توليد بيشتر، تعطيلات ملي نيز ناديده انگاشته مي شود.
مديري فهميده و زيرك بانام مستعار در گفتگو با ذينفوذان اظهار مي داشت:
»مديران ژاپني تغيير را دوست ندارند و اهميتي هم ندارد چگونه اين مسئله را به طور آشكار خلاف واقع انتشار دهند، كاركنان ژاپني هم مطيع و تابع مديران خود هستند. آنان ترس فوق العاده اي نسبت به مديران خــود نشــان مي دهند به ويژه در رفتارهاي غيركلامي خود. مديران ژاپني از كاركنان خود به خاطر انجام يك كار خوب، تعريف نمي كنند. سازمانها و شركتهاي ژاپني از ارتقا زنان به سطوح عالي مديريتي ممانعت به عمل مي آورند، حتي در شركتهاي ژاپني مستقر در ايالات متحده فقط 20 درصد از شركتهاي ژاپني در آمريكا از تكنيك »كايزن« كه تاكيد بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده مي كنند. آن شركتهايي كه روشهاي بهبود مستمر را به كار نمي بندند ضرورتاً در توكيو مستقرند. معیارهای خط مشی صنعتی ژاپن:
استراتژی خط مشی صنعتی شدن در ژاپن در هر دهه متفاوت از هم بود به گونه‌ای از دهه 1950 تا 1960 به دوره بازسازی صنایع،از دهه 1960 تا 1970 دوره رشد سریع و از دهه 1970 به بعد دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت.
دولت قوی و سازمانهای ضعیف، مرحله بازسازی را مشخص می سازند. در سالهای بین 1945 تا 1960 مرحله بازسازی ژاپن با این خط مشی‌ها انجام شد.
1. در سال 1949 کنترل های مستقیم از بین رفتند .
2.مداخله دولت به ابزاری غیر مستقیم تغییر یافت.
3. بین سازمانها افزایش رقابت شروع شد.
4. دولت از صنایع و ارتقاء آنها به منظور رقابت خارجی حمایت کرد.
5. برتولید صنایعی، مانند: زغال سنگ‌، فولاد، سولفات آمونیوم ، نیروی برق ، کشتی سازی و… تاکید شد.
6. به منظور حفظ قیمت ها، یارانه در نظر گرفته شد.
7.اختصاص ارز و حمایت از مقررات واردات تکنولوژی و صنایع جدید مانند فیبرهای ترکیبی(مصنوعی) مورد توجه قرار گرفت.
8. به استقرار صنایع سنگین.و افزایش صادرات توجه بیشتری شد.
9. به مدرنیزاسیون کردن صنعت فولاد و سایر منابع پرداخته شد.
10.سیستم تولید انبوه در خودرو و کالاهای مصرفی و … مورد نظر قرار گرفت.
دهه 1960 دوره رشد سریع در اقتصاد ژاپن بود در این دوره، آزاد سازی تجاری و آزاد سازی سرمایه، به عنوان ایده ای نو پدید آمد.
مهم‌ترین خط مشی های این دوره، عبارتند از:
1. آزاد سازی تجاری در صنایع خاص، مانند انواع خودرو و کامپیوتر تا زمان مشخصی که این صنایع بتوانند با کشورهای خارجی رقابت کنند به تعویق افتاد.
2.متوسل شدن دولت به برخی از تعرفه های گمرکی به منظور حمایت از صنایع.
3.افزایش تعداد شرکتها از راه بازسازی صنایع.
4.در سال 1963 قانون مدرنیزاسیون شرکتهای واسطه ای و کوچک وضع شد .
5.سرمایه گذاری خارجی مستقیم تشویق شد.
از دهه 1970 و بعد از آنکه دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت شورای ساختار صنعتی در ژاپن شکل گرفت مهم‌ترین خط مشی‌های این دوره عبارت بودند از :
1.بهبود محیط کاری، سرمایه اجتماعی، توسعه و افزایش کمک خارجی، ایجاد محیطی سالم، تقویت آموزش افزایش سرمایه گذاری در بخش تحقیق.
2. تقویت صنایع کامپیوتر و هواپیمایی.
3.تشویق توسعه تکنولوژیکی و پرداخت یارانه به اینگونه صنایع.
4.توجه به روابط بین المللی و محیطی و منابع طبیعی.
5.حمایت از تکنولوژیهای تحقیق و توسعه.
6.حمایت از صنایعی که افزایش سریع در بهره وری دارند.
دگر گوني هاي سريع دنياي امروز در علوم، دانش فني توليد، روشهاي مديريت صنعتي، اداري وهمچنين ترکيب وحجم مبادلات بازرگاني ميان کشورها، افزايش تصاعدي ارزش کالاهاي واجد ارزش افزوده در مقايسه با رکود ويا کاهش ارزش مواد اوليه از سوي ديگر تغيير در سطح زندگي افراد وافزايش مناسبات بين المللي وهزاران عوامل کوچک وبزرگ ديگر ايجاب مي کند که کشورها مداومآ در فکر ايجاد اصلاحات وبه وجود آوردن تعديلات لازم در عملکرد ماشين اداري خود بوده وبعضاً به حذف تعدادي ارگان وافزودن ارگان يا ارگانهايي که وجودشان مي تواند در پيشبرد اهدافمشخص وسنجيده اي مؤثر باشد، بپردازند.
در ژاپن کمسيونهاي موقتي براي پيشبرد اصلاحات اداري به اين وظيفه اشتغال دارند. اين کمسيونها در مقاطع مختلف اسامي مختلفي اختيار کرده ويک سري پيشنهادات باري اصلاح نظام اداري اين کشور ارائه مي دهند. از سال 1981 تا کنون سه کميسيون از اين قبيل کار خود را شروع کردند که دو کميسيون اول ، به ترتيب به مدت دوسال وسه سال کارشان طول کشيد وسومي که «شوراي موقت پيشبرد اصلاحات اداري» نام دارد در سال 1987 تشکيل شد وهنوز به کار خود ادامه مي دهد.
وظيفه چنين شوراهايي اين است که شرايط اقتصاد ژاپن را در قرينه نيازها وامکانات داخلي بررسي نموده وجايگاه بين المللي آن را مورد ارزيابي قرار داده وبر اين اساس اقداماتي را که حقيقتاًلازم است در رويارويي با شرايط روز اتخاذ شود، معين کنند. مورادي نظير آثار افزايش ارزش برابري ين وقيمت تصاعدي زمين وچگونگي برخورد باآنها، تجديد سازماندهي بيمارستانهاي دولتي سراسر کشور، تغيير در قانون شرکت هواپيمايي ژاپن ويا پيشنهاد طرحهايي براي همکاري نزديکتر دولتها وبسياري ديگر از اين قبيل ،در شمار موضوعات دستور کار اين شورا قرار گرفت.
اين شورا که زير نظر نخست وزير بنا به توصيه وي بررسي هايش را انجام مي دهد، همچنين مطالعات گسترده اي را در خصوص روابط ميان دولت مرکزي ودولتهاي محلي به عمل آورده است.
از مهمترين اصلاحاتي که انجام گرفته در زمينه تغيير سيستم تعدادي از شرکتهاي دولتي بزرگ بودند کهبه صورت شرکتهاي خصوصي ونيمه خصوصي در آمدند .يعني شرکتهاي دولتي تلگراف وتلفن ژاپن تنباکو ونمک وراه آهن ملي ژاپن که نقش مهم وتاريخي در توسعه اقتصادي واجتماعي ژاپن داشتند، ولي طبق اظهار کميسيون اصلاحات اداري از نظر تجاري موفق نبودند وحتي راه آهن ملي ژاپن در معرض ورشکستگي قرار داشت .به همين ترتيب طرحهاي اصلاحي ديگري باري خصوصي کردن تعدادي ديگر از شرکتهاي دولتي ارائه گرديدند.
با توجه به درخواستهايي که از سوي ارگانهاي مختلف براي تأسيس شرکتهاي دولتي به عمل مي آمد وبر پايه سياستهاي اصولي اصلاحات اداري، تصميم گرفته شد که هيچ شرکت دولتي جديد تأسيس نشود؛ به استثناي مواردي که طي آن يک سازمان دولتي مبدل به شرکت دولتي شود. از سال 1989 دولت تصميم گرفت که ديگر هيچ شرکت دولتي تأسيس نکند.   
آژانس مديريت وهماهنگي:
يکي از پيشنهادات اصلاحي مهم ارائه شده توسط کميسيونهاي موقت پيشبرد واصلاح اداري، تأسيس آژانس مديريت وهماهنگي بود.
آژانس مديريت وهماهنگي که در جولاي 1984 به عنوان يک ارگان وابسته به دفتر نخست وزير تشکيل شد، حاصل تجديد سازماندهي دفتر نخست وزير وآژانس مديريت اداري مي باشد. آژانس مديريت اداري نيز وابسته به دفتر نخست وزير بوده وخدمات مشورتي در زمينه هاي اداري به منظور برقراري روابط هر چه بهتر ميان دستگاههاي اداري وعامه مردم در شمار وظايف آن بودند.
تأسيس آژانس مديريت وهماهنگي مبين پاسخگويي به نيازهاي اجتماعي واداري زمان خود براي افزايش کارآيي ومواجهه با دگرگوني هاي اجتماعي-اقتصادي عصر بود. اين آژانس بيشتر جنبه هاي مختلف سياستگذاري وجمع آوري اطلاعات درباره مسائل موجود روز که نيازمند توجه وهماهنگي بيشتري از سوي سيستم اداري مي باشد را عهده دار است. از مسائل کهنسالان گرفته(که به دليل روند سريع مسن شدن جامعه ژاپني از مسائل مهم اين کشور است) تا توسعه نواحي بالنسبه عقب مانده تر ، شرايط کار ومقرري وحتي بهبود وضعيت ترافيک شهرها وبين شهرها وطراحي سياستهايي در اين زمينه.
از سوي ديگر کنترل ونظارت بر چگونگي ساختار سازماني وعملکرد وزارتخانه ها و شرکتهاي دولتي در قرينه تحولات اقتصادي وتغيير اولويتهاي اقتصادي واجتماعي کشور از وظايف اين سازمان مي باشد.
دگرگوني در امکانات، کم يا زياد شدن آنها وتغيير ماهيت آنها طبيعتاً موجب تغيير اولويتها شده که باري رسيدن به آنها در هر شرايطي يک ساختار سازماني ويژه اقتضا مي نمايد. با در نظر گرفتن چنين اصلي ترکيب وزارتخانه ها وسازمانهاي دولتي نيز بايد موافق با شرايط جديد تغييير کرده ، تعدادي حذف، تعدادي تآسيس ويا سازمانهاي موجود از درون دچار تغيير وتحول گردند. در ژاپن سازمان مديريت وهماهنگي مسئوليت دارد تا در خصوص لزوم تغييرات مزبور تصميم گيري نمايد. نقش نظام اداري در رشد وتوسعه سريع ژاپن:
در مقابله با اوضاع نابسامان اقتصادي پس از جنگ، آنچه که مي توانست بيش از هرچيزي ضامن برقراري وتداوم روند اميد بخشي در اقتصاد وزندگي مردم باشد، اطمينان از مکانيزمي از اداره کشور بود که بتواند ابتکار يک برنامه ريزي موفق اقتصادي ار در دست بگيرد. طبيعتاً ساختار اداري پيش از جنگ در خدمت نظاميگري وکشور گشايي قرار داشت، به دليل دگرگوني اهداف واستراتژي کشور وشايد مهمتر از آن تغييرات شرايط بين المللي، قادر به برآوردن نيازها نبودند.
بديهي است اولين قدمهايي که مي توانستند برداشته شوند عبارت بودند از تأسيس نهادهاي اقتصادي مؤثر وازميان برداشتن نهادها ودستگاههاي اداري غير ضروري، در آن زمان در عين حال که راههاي کوتاه مدت- که عمدتاً جنبه رياضتي وتحديد داشتند، در پيش گرفته مي شدند، به موازات آن وشايد با جديت بيشتري راه حلهاي ساختاري ودرازمدت مورد غور ومشورت واجرا قرار مي گرفتند. راه حلهاي ساختاري نيز در صورتي مي توانستند تحقق پيدا نمايند که چارچوبهاي سازماني متناسب وبا کفايتي بر پاگردند که بتوانند سرچشمه سياستها وتصميماتي شوند که در اعتلاي وضعيت کشور- درسطح ملي وبين المللي تأثير مستقيم ودائمي داشته باشند.
در اوت 1964 که کشور در ورطه قحطي، تورم ورويهم رفته ورشکستگي کامل اقتصادي قرار داشت، اولين اقدام اساسي ستاد ثبات اقتصادي بود که در واقع پايه سازمان برنامه ريزي اقتصادي را تشکيل مي دهد.
برنامه ريزي کلي سياستهاي اقتصادي در اين ستاد تمرکز يافت وبا اختيارات بالايي که بدان تفويض گرديده بود، بر نحوه عمل ساير وزارتخانه ها تسلط کامل اعغمال مي کرد وبه کنترل آنها مبادرت مي ورزيد.
به اين ترتيب اين ستاد قدرتمندترين نهاد موجود پس از جنگ بود. هرچند که اختيارات اين سازمان تا زماني دوام يافت که ضرورت موجود بود وپس از آن که ساختار تشکيلات کشور وروال کار آمد ومطلوبي را در پيش گرفت وخود را سرو سامان داد، به همان نسبت از اختيارات آن ستاد کاسته شد وبه صورت يک آژانس برنامه ريزي به انجام وظايع مشخصي پرداخت.
ستاد ثبات اقتصادي نمي توانست از نظر سازماني نخبه وقدرتمند باشد، مگر آنکه اعضاي آن نيز منفرداً در شمار افراد برگزيده اي بازمينه هاي گوناگون حرفه اي وتحصيلي باشند. اين ستاد وظيفه کلي اداره اقتصاد پس از جنگ را بر  عهده گرفت واين وظيفه را با برنامه ريزي سياستهاي اصولي وپايه ، ايجاد هماهنگي ميان دستگاهها ، تخصيص بودجه امور عمراني وکنترل روي پخش کالاها ومواد اوليه ميان مردم وکارخانجات ادا مي کرد.
اين ستاد زير نظر يک دبيرکل انجام وظيفه مي کرد که لزوماً عضو کابينه نبود وبلکه مجرب ترين ومناسبترين فرد براي اين سمت محسوب مي شد وداراي اين اختيار بود که ساير وزرا را زير نفوذ خود در آورد. هرچند که دبير کل اين ستاد سمت وزير مشاور را داشت.
اين ستاد متشکل از 316 عضو در رشته هاي مختلف پنج بخش يا اداره بود که وظايف ذيل را انجام مي دادند:
بخش اول: برنامه ريزي عمومي_ اين بخش به هماهنگي برنامه ريزي هاي متفاوتي مي پرداخت که در وزارتخانه هاي مختلف انجام مي گرفتند ولذا مانع از آن مي شد که در وزارتخانه هاي مختلف برنامه ريزي هايي با اهداف مغاير صورت گرفته ويا در جهت خنثي نمودن اهداف اصولي وکلي عمل کنند.
علاوه بر آن تنظيم سياستهاي سرمايه گذاري وجمل ونقل نيز برعهده اين بخش بود.
بخش دوم: اين بخش سياستهاي مرتبط با عرضه وپخش مواد اوليه وتجهيزات توليدي ميان توليد کنندگان را تنظيم مي کرد.
بخش سوم: اين بخش تنظيم سياستهاي توليد ، جيره بندي ومصرف مواد غذايي وساير مايحتاج اساسي را بر عهده داشت.
بخش چهارم: که وظيفه اش تنظيم سياستهاي کارگري ، اشتغال وتعيين دستمزد بود.
بخش پنجم: که سياستهاي قيمت گذاري را زير نظر داشت.
کار اين ستاد نه تنها کارش شامل برنامه ريزي بود ، بلکه به عنوان پشتوانه برنامه ريزي به انجام پژوهش وبررسي هاي اساسي در زمينه هاي مورد لزوم پرداخته ومباحثي را در زمينه اداره امور به طور عام مطرح مي ساخت.
علاوه بر آن اين ستاد به محاسبه استاندارد هزينه زندگي وتنظيم يک چارچوب آماري جديد پرداخت ؛ براي آنکه يک پايه علمي ومنطقي به وجود آيد تا تصميمات به شيوه اي عقلايي وبر پايه واقعيات اخذ گردند.
در واقع اولين اقدام مهم در جهت راه اندازي وتوسعه عمليات ماشين اداري ژاپن پس از جنگ عبارت بود از ايجا يک بافت هماهنگ به نحوي که حرکت چرخشهايش در جهت رسيدن به هدفهاي خاص به حرکت دددر آمده وهر حرکت منفردي توسط حرکت مخالف ومغاير ديگري خنثي نشده ودر نتيجه منابع ونيروي به کار گرفته شده اتلاف نمي شد، مگر حاصل مورد نظر به دست آمده باشد. هدف کلي براي ژاپن پس از جنگ را مي توان در نجات از فلاکت اقتصادي در مرحله اول وسپس رسيدن به توان اقتصادي مستقل خلاصه کرد؛ که نهايتاً امروزه به اين کشور امکان مي دهد رفته رفته به ايفاي نقش بين المللي ويژه اي بپردازد.
در راه اين هدف سازمان مرکزي ستاد ثبات اقتصادي گسترش يافت واداراتي به شرح ذيل در آن داير شدند وتعداد کارکنان آن بالغ بر 2000 تن شد:
اداره توليدات- اداره ساختمان- اداره تجارت – اداره حمل ونقل- اداره بودجه وسرمايه گذاري – اداره مايحتاج روزمره – اداره انرژي – اداره قيمتها- اداره کار – اداره بازرسي
ستاد مذکور دفاتر منطقه اي در شهر هاي منطقه اي در شهرهاي مختلف داير ساخت وبه صورت قدرتمند ترين سازمان اداري دولت درآمد.
بر طبق گزارشهاي منتشره آن زمان از نيمه دوم سال 1947 به بعد توليدات صنعتي افزايش پيدا کردند وغالباً نه تنها به هدف تعيين شده رسيدند، بلکه در بسياري موارد به بالا تر از هدف مقرره دست يافتند.
در کنار مقررات ونظارتهاي دولتي زايباتسوهاي تجزيه شده به شرکتهاي کوچکتر وساير اعضاي بخش خصوصي قرار داشتند که در هماهنگي بادولت وطبيعتاً در راه رسيدن به منافع مادي در مقياسي غول آسا وطيفه توليد وخدمات را در غالب بخشهاي کشور بر عهده داشته وهر يک از اجزاي زايباتسو تدريجاً رشد کردند، تا حدي که هر يک خود به نوبه زايباتسوي جديدي شدندکه همچنان با همزادهاي قديمي خود ارتباط داشتند. البته لازم است تعريفي از کنترل دولت در اين مقطع داشته باشيم.
کنترل دولت طي دوره پس از جنگ شامل مواردي مي شد که با امنيت اقتصادي- اجتماعي آن زمان ارتباط مستقيم داشت وروي 4امر مهم که به عرضه کالا مربوط مي شد، متمرکز بود، يعني جيره بندي ، قيمت گذاري ، سرمايه گذاري توليدي وتجارت خارجي . ستاد ثبات اقتصادي نقش محوري را در اعمال اين کنترلها بر عهده داشت. هر چند که اين نوع کنترلها به قصد آن انجام نگرفتند که موجوديت نوعي بوروکراسي را توجيه وتغذيه کنند، به نحوي که روز به روز گسترش يابد وکنترلهاي بوروکراتيک را مستمسکي براي بقاي خود نمايد. بلکه ترجيحاً اتخاذ سياستهاي اصولي ميان مدت وبلند مدت اين ستاد عامل تغذيه وتقويت عوامل بالقوه رشد آتي کشور گرديد که با کمک به رشد کلي توليدات، خدمات ونهايتاً توسعه اقتصاد کشور ، علت وجودي کنترلها وبه همراه آن علل توجيهي اختيارات وسيع ستاد ثبات اقتصادي وسازمانهاي وابسته به ان را به تدريج ازميان برداشته واز سال 1949 به بعد اين ستاد وشاخ وبرگهاي آن که سمبل بوروکراسي مقتدر ژاپن پس از جنگ بود، رفته رفته تحليل رفت ونهايتاً در يک چارچوب سازماني با وظايف برنامه ريزي وعاري از اختيارات اوليه مستحيل گرديد.
«پنج اس» نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است.نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث، كاهش وقفه كاري و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي «پنج اس» پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم «پنج اس» به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي‌آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق «پنج اس»از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و مأموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام «پنج اس» و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي‌گردند. عبارت «پنج اس» براساس حروف ابتداي پنج واژه ژاپني انتخاب شده است. جدول زير معادل پنج واژه مذكور را به ترتيب از چپ به راست به سه زبان ژاپني، انگليسي و فارسي نمايش مي‌دهد: ساماندهي Seiri
پاكيزه سازي Seiso
نظم و ترتيب Seiton
استانداردسازي Sekitsu
انضباط Shitsuke در ادامه مباني و اصول هر يك از پنج واژه فوق شرح داده مي‌شود.
1) ساماندهي (سازماندهي ، تفكيك و تعمير) ( Seiri )
ساماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه «پنج اس» ساماندهي به معناي تشخيص ضرور از غيرضرور، اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غيرضروريها است. در ديدگاه «پنج اس»، ساماندهي امري دشوارتر از قراردادن اشياء در گوشه‌اي مي‌باشد و هدف ايجاد نظمي مطلوب و مناسب است. به منظور موفقيت در ساماندهي مي‌بايستي به اولويت بندي پرداخت. به طور خلاصه اين S به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها مي‌باشد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود: * تفكيك اشياء ضروري از غير ضروي (مشخص كردن ملزومات اداري كه در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندي انها با توجه به اولويت استفاده از آن، تفكيك فرمهاي از رده خارج و فرمهاي در گردش).
* اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم ( دور ريختن برگهاي زائد). 2) نظم و ترتيب (Seiton )
نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز، بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل، اقلام و فرمهاي مورد نياز را كه قبلا در بند 1 شناسايي نموده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نموده‌ايم را در جاي مناسب قرار دهيم به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت ديگر قرار دادن اشيا در بهترين مكان به بهترين طريق ممكن و امكان دسترسي به آن با حداكثر سرعت (زير 30 ثانيه). نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود: * اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم، در محل كار قراردهيم (تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري)
* اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم در جايي دور از دسترس قرار دهيم (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد، استفاده از كتابخانه يا قفسه هاي مخصوص جهت قرار گرفتن كتابها و جزوات و دستورالعملها)
* برچسب گذاري و شناسايي كليه زونكنها، فايلها، قفسه ها (برچسب گذاري فايلها به نحوي كه نشان دهنده محتويات آن باشد)
* استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود، استقرار و طبقه بندي فرمها در قفسه هاي مخصوص، استفاده از كازيه جهت طبقه بندي نامه ها و يا كارهاي در دست اجرا).
* آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان (بازگرداندن زونكن سوابق به محل بايگاني، مرتب كردن اقلام و وسائلي كه روزانه با آن سر و كار داريم، قرار دادن صندلي پشت ميز كار در هنگام ترك محل كار).
علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء و شناسايي افراد (تابلو هاي مشخص كننده نام افراد و يا استفاده از تگهاي شناسايي، مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت، طراحي جانمايي ميز كاري افراد).
* نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب).
* طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن، طراحي زيبا و خوانا بودن). 3) پاكيزه سازي( Seiso )
در ديدگاه «پنج اس» پاكيزه سازي عبارت است از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است. بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تأكيد در اين بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد. برخي از لوازم، تجهيزات و مكانها لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند. بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. به عبارت ديگر پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگه داشتن مداوم محيط، اموال و افراد و حذف و يا كنترل آلودگي و يادآوري اين نكته كه محل كار خود را همانند خانه خود بدانيم. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود: * تعريف مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار (حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل، پاكيزگي و نظافت البسه پرسنل).
* انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر توسط مجري ارائه خدمات
* شناسايي و رفع خرابيهايي كه در اثر نشتي ها فرسايش ها، ترك ها و غيره بوجود آمده است
* شناسايي منابع آلودگي و سعي در حذف و يا كنترل آن
* تميز كردن محل كار (شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده، نظافت در انبار، جمع آوري لوازم مستعمل، تميز كردن هر چيز بلافاصله بعداز كثيف شدن).
* حذف آلودگيهاي گرد و غبار (استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن ها، استفاده از فيلترهاي صافي هوا، استفاده از كاورها، قرار دادن اقلام و اشيا در محفظه هاي دربسته).
* پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است (زير ميزها، گوشه هاي اتاق، زير ملزومات اداري و تجهيزات فني، پشت پرده پنجره ها، فايلها، كشوها و…). 4) استانداردسازي( Sekitsu )
استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي سازماندهي ، نظم ، ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت، محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود: * بازبيني دوره اي (تشكيل كميته بازرسي، بازرسي و بازديد از مجموعه تحت پوشش، برگزاري مميزي داخلي).
* استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما).
* علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص (در انبار مواد شيميايي، تجهيزات با فشار كاركرد بالا).
* علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسايل ايمني و راهنماي سيستم اطفاي حريق، تابلوهاي سيگار كشيدن ممنوع).
* تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از تجهيزات ويژه).
* برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار (نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها).
تدوين دستورالعمل اجراي سيستم
* تشكيل جلسات كميته راهبري، بررسي نتايج بازرسي هاي دوره‌اي و اخذ تصميمات لازم براي پيشبرد اهداف «پنج اس»
* فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي ساماندهي، مرتب كردن و تميز كردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار). 5) انضباط( Shitsuke )
انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط فرآيند تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود: * تمرين نظم و ترتيب (آموزش، نظارت مستمر، ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط).
* تمرين وقت شناسي (آموزش استفاده بهينه از زمان، بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات).
* توجه به زيباييها و رعايت ظواهر (استفاده از لباسهاي كار مناسب در اداره و يا سازمان).
* نگرش مديريت به فضاهاي عمومي (ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار)
* استفاده از تابلوهاي اعلانات و يا تابلو هاي عمومي براي درج پيامهاي آموزشي «پنج اس معایب مدیریت ژاپنی
1 ) ذهنیت در برابر واقعیت
در ژاپن یكایك افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالبا مهم‌تر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی كه از آمریكایی‌ها و دیگر خارجی‌ها در فیلم‌های ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براینكه تصاویری كه از خشونت در سینماهای آمریكایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و كودكان ژاپنــی می‌تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریكائی‌ها و دیگر كشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریكائیها به طور آشكار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیت‌های منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف كننده ژاپنی از نوع كیفیت محصولات ساخت خارج و آمریكا و جامعه ای كه این كالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.
رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مساله كه كالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثری استفاده می كنند تا كالاهای ساخت خارج و آمریكا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود كالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با كالاهای ژاپنی را سد می كنند. به نظر می رسد این فریب كه كالاهای ساخت خارج از كالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است كه تــوسط رهبــران سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند كه بسیاری از كمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شركتهای خارجی رقابت كنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شكست می خورند (مك كارن 1994). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی كرده است كه بازارهای این كشور از نظام بازار آزاد تبعیت می كنند، در حالی كه به خوبی می‌دانیم این ممکن استمورد تردید باشد. 2) توهم هماهنگی
بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایــه گذاری می كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریكایی‌ها سود سهام دریافت كنند. سود سهام سرمایـــــه‌گذاران ژاپنـی براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اگرارزش سهام سقوط كند به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران میشود. 3)  استخدام مادام العمر
دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی‌گردد. بسیاری از سازمان ها به ویژه سازمان‌های معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستان ها و كالج ها به استخدام درمی‌آورند كه به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت كنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملكرد. كاركنان این شركتها امیـــدوارند وانتظار دارند كه تا آخر مسیر حرفه‌ای و شغلی خویش در این سازمان‌ها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دلیل تهیه مسكن و خانه و ارائه تفریحات به این شركتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان كاركنان كاهش می‌دهد
«به كاركنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور كسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی كار كنند كه در این مدت اضافه پرداخت برای كار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می كند».مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركت‌های بزرگ ژاپنی كارساز است كه تقریباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپنی را به خدمت می‌گیرند. ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسیه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. كاركنان حس می كنند كه در روند رشد و ترقی اتوماتیك وار خویش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و كمتر به كار اهمیت می‌دهند و نمایانگر وجود شكاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در كارهای سخت و صنعتی هستند و به كارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993). یكی از مهمترین دلایل ارزشی كاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی كار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر كاركنان گذاشته است .ژاپنی‌های جوانی كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار می‌كردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد كند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت كمتری یافته است و از این رو كاركنان با علم به اینكه بدون توجه به بهره وری، ارتقای و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می‌آیند .اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پایان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قدیمی به وجود خواهد آمد كه نمی توانند شغل دیگری بیابند و كارفرمایان باید به طریقی كاری برای انجام دادن برای آنها پیدا كنند. محققان دریافته‌اند كه كاركنان جوان از وابستگی به یك شركت امتناع می ورزند و مایلند در مشاغل موقت یا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمندی‌های خویش را افزایش دهند. كاركنان جوان در مورد مسئله كیفیت، زیاد باوجدان نیستند و یااینكه شایستگی انجام كارها و الزامات غیرروزمره را ندارند. شركت‌های قدیمی‌تر ژاپنــی از نظـام بی ارادگی فردی (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ایجاد شده، بهره برداری كرده اند. به نظر می‌رسد در تلاش برای ایجاد یك سیستم مطلوب پرسنلی كه از طریق آن كاركنان در مشاغل و حرفه های خود احساس امنیت بیشتری بكنند، ژاپنی ها باید بتدریج به یك چارچوب نیروی كار رو آورند كه فرمانبرداری كمتر، انجام آسانتر و ایثار كمتری نیاز دارد.
برخلاف اعتقاد بسیاری، هیچ گونه ضمانتی برای استخدام مادام العمر اكثر ژاپنی ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپنی به صورت تمام وقت در شركتها و سازمان‌های بزرگ، اینگونه استخدام شده اند.70 درصد بقیه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكیل می دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هیچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار می كنند. همچنین اغلب كاركنان ژاپنی مجبورند بین سنین 65-55 بازنشسته شوند و هیچگونه تضمینی برای كار بعد از بازنشستگی ندارند . 4) یاکوزا
رهبران صنایع ژاپن به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شركت، یاكوزا (مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی‌خواهند كه مورد سوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاكوزا و یا دیگر گروه‌های مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروه‌ها برای خود «موسسات تحقیقاتی» برپا كرده و اعضای آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل می كنند.
رهبر شركت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهماهنگ اعزام می كند كه او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران كنند این عمل باعث می‌شود كه رهبران صنایع ژاپن اجحاف كنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی (تهدید به كاربرد زور) هستند و چنانچه این شركت‌ها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست كه رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن ذهنیت هماهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شركت تخریب می‌شود. 5) تحرك شغلی با مكانیسم ارتقا مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی شغلی از یك سازمان به سازمان دیگر در یك حرفه بسیار مشكل است. از این رو، كاركنان قدیمی تر از تلاش برای تغییر سازمان خود مأیوس می شوند. فردی كه شغل خود را بدین منظور ترك می كند توسط كارفرمایان دیگر با سوی ظن نگریسته می‌شود زیرا تصور می كنند كه به دلیل عدم وفاداری نسبت به گروه قبلی، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنین فردی به عنوان یك مزاحم در سازمان جدید قلمداد می شود. تغییر سازمان‌ها یك چاره غیرواقعی است. غلبه بر ننگ و برچسب بی صداقتی و عدم وفاداری بر فردی كه سازمان قبلی خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جدید منتقل شود، بسیار مشكل است. 6) بازنشستگی اجباری براساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگی اجباری در 55 سالگی جنبه منفی مدیریت ژاپنی است. كاركنان مجبورند در سن معینی مستعفی شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت یا موقت با دستمزد كمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام می‌گردند. كاركنان بازنشسته كه «كاركنان ویژه» نامیده می‌شوند امكان استفاده از مسكن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست می‌دهند و مجبورند با درآمدی به مراتب كمتر از زمانی كه عادت كرده بودند، زندگی كنند.كاركنان دائمی تنها یك گونه از چهارنوع كاركنانــی هستند كه در شركت‌های ژاپنی كار می‌كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادی های روزمزد نیز از دیگر كاركنان استخدامی در این شركت‌ها هستند. كاركنان موقت تا 33 درصد نیروی كار ژاپن را تشكیل می‌دهند و 50 درصد كمتر از كاركنان دائمی مزد دریافت می كنند و هیچگونه مزایا و امنیت شغلی هم ندارند. كاركنان قراردادی روزمزد نیز با عقد قرارداد از شركت‌های بزرگ برای تامین كارگر شركت‌های كوچكتر استخدام می شوند. اینها وضعیتی حتی پایین تر از قراردادیها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــری هـم دریافت می كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمی تحت پوشش نظــام ننكو (استخــدام مادام العمر) كم شمار هستند. 6) تبعیض علیه زنان ژاپنی
كارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. سازمان‌های آمریكایی آنگونه كه سازمان‌های ژاپنی از زنان بهره برداری می‌كنند، ایــن كــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی كاركنان خود را از طریق اعمال كار زیاد و پرداخت مزد كمتر اداره می كنند. زنان ژاپنی بندرت برای پست ها و موقعیت‌های مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می‌یابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزینه های تولید مورد سو استفاده قرار می‌گیرند. قبل از دهه گذشته، تحسین كنندگان غربی پیشرفت‌های مدیریت، ساخت و تولید و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به یك كشور دادند، نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما اینان یك عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار آن هم بهره كشی از زنان بود .
منابع:
1- نظام استراتیژیکی  ژاپن   سیاسی-حکومتی
2-  mahdisadeghi.com
3-  mmicinternational.com
4- .zibaweb.com
5-  bmsw.blogfa.com تهیه کنندگان: رامین نصرتی و محمد صادق دقیقی