مديران موفق، در شرايط اقتصادي دشوار چه مي‌كنند؟

منظور از شرايط دشوار چيست؟

زندگي در بسر زمان هيچگاه تهي از دشواري‌ها نيست.  بسياري از شركت‌ها نيروي انساني خود را تعديل مي‌كنند تا شايد بتوانند با افزايش اثربخشي و بهره‌وري خود را و به شركتي موفق بدل شوند.  اين دشواري‌ها همواره به گونه چالش‌هايي پيش روي مديراني است كه به فكر پيشرفت و تعالي سازمان‌هايشان هستند.  دغدغه اصلي بسياري از اينان همان مقوله‌هاي آشناي بهبود سيستم (وكايزن)،  مديريت كيفيت فراگير وبرنامه‌ريزي براي جهاني شدن است.  اين‌كه يك شركت چگونه با ديگران رقابت كند و براي دستيابي به عملكرد مطرح در سطح جهاني تلاش نمايد را معمولا منوط به توانايي مديران آن مي‌دانند و وقتي در شركتي در نتيجه سرمايه‌گذاري‌هاي انجام شده سودي حاصل مي شود اين مديران هستندكه مورد تعريف و تمجيد خاص و عام قرار مي‌گيرند.

استراليا جزو دنياي پيشرفته محسوب مي‌شود و به مانند ديگر كشورهاي مترقي به تازگي دچار شديدترين بحران اقتصادي خود پس از جنگ جهاني دوم شده است.  ميزان بيكاري به نحو غيرقابل توجيهي زياد است (در حدود 11 درصد)،  در حالي كه نرخ تورم بسيار كم (و در حدود 2 تا 3 درصد است) و ارزش دلار نيز به طرز نامعقولي در بهترين و بيشترين مقدار خود مي‌باشد (و در نوامبر 1993،  حدود 65 تا 68 سنت آمريكا بوده است).

«برايان لوتون»1،  رييس BHP (بزرگترين شركت استراليايي فعال در زمينه منابع طبيعي و سوخت) همين مطالب را به شكل ديگري عنوان كرده است.  وي رشد اندك،  تورم كم،  نرخ بهره كم،  رقابت در حال افزايش و قيمت‌هاي در حال كاهش را بيانگر وضعيت موجود مي‌داند.

حال كه اقتصاد در وضعيت ركود به سر مي‌برد پس منطقي است كه در جهت شناخت عوامل دخيل در دستيابي به بهره‌وري هر چه بيشتر شركت‌ها دقيق شويم.  اگر مديران مهارت‌هاي لازم براي بيرون كشيدن اقتصاد از حالت ركود را دارا باشند،  بايد به اين بحث برداخت كه اين مديران چه خصايص و ويژگي‌هايي را بايد در اين راستا از خود بروز دهند؟ در اين مقاله براي دستيابي به چنين هدفي،  خصلت‌ها و رويه‌ مديراني كه در عرصه رويارويي با شرايط دشوار،  كارنامه درخشاني از خود به جا گذاشته‌اند را مورد بحث و بررسي قرار مي‌دهيم.

اين روزها ديگر كسي چندان به قواعد ثابت و جزمي نمي‌انديشد و تغيير و دگرگوني و تحول جاي آن را گرفته است.  بررسي انجام گرفته به دست هارپر2 بر روي يك‌هزار موسسه مختلف در ايالات متحده نشان مي‌دهد كه عمده‌ترين دغدغه‌هاي مديران در دهه 1990 اينها بوده است:

1.     رقابت در سطح جهاني

2.     مديريت منابع انساني

3.     فن‌آوري

4.     مقررات دولتي

5.     مديريت كيفيت فراگير

6.     رهبري

7.     ارائه خدمات به مشتريان

8.     مديريت اشتراكي

9.     تطبيق پيدا كردن با تغييرات

10.     بهره‌وري.

با توجه به آنچه گفته شد،  دومين هدف اين مقاله شناسايي عمده‌ترين چالش‌هاي مديران استراليايي در دهه 1990 و مقايسه آن با نتايج مطالعات «هارپر» است.

جان تيتز3 مدير شركت دايل كورپوريشن4 (كه پيش‌تر نام آن «گري هوند»5 بوده است) يك بار گفته بود كه «تغيير دادن يا تغيير يافتن؟ فعال بودن يا پيروي كردن؟ موفقيت شما بستگي به اين دارد كه كدام يك را برگزينيد.»  پيام او واضح و رسا است.  پيروزي تجاري شركت‌ها پيش از اين‌كه به توانايي مديران آنها در پذيرش تغييرات تحميل شده بستگي پيدا كند به قدرت آنها در ايجاد تغييرات خود خواسته وابسته است.  شواهد ارائه شده در اين مقاله نظر وي را تاييد مي‌كند.

مديراني كه در اين بررسي به عنوان نمونه انتخاب شده‌اند از ميان 500 شركت برتر استراليا هستند كه در فهرست سازمان بورس ارائه شده است اما در نهايت تعداد نمونه‌هاي مورد مطالعه به 458 نفر تقليل پيدا كرد چرا كه بعضي از مديران تصدي بيش از يك جايگاه مديريتي را به خود اختصاص داده بودند.  در اين ميان تنها 104 مورد،  يعني 23 درصد از بررسي‌هاي موردي كامل شد به نحوي كه امكان تجزيه و تحليل و نتيجه‌گيري بر روي آنها وجود داشت.  برخي از اطلاعات ديگري كه در اين مقاله ارائه مي شود از يك بررسي ديگر اخذ شده كه پيش‌تر انجام گرفته و طي آن بازتاب مسائل مختلف مديريتي در روزنامه‌هاي سراسري استراليا مورد بازبيني قرار گرفته است.  دوره بازه زماني مورد مطالعه آن هم نيمه نخست سال 1993 بود كه در طي آن دوره،  مفاهيم و موضوعات مختلف مديريتي مطرح شده در اين نوشته‌ها را تجزيه و تحليل كرده‌اند.

خشنود از جايگاه شغلي خود يا پر از اضطراب و تنش

اكثر مديران،  يعني در حدود 66 درصد از آنها به ميزان زياد و يا فوق‌العاده زيادي از شغل خود رضايت داشته‌اند و اين در حالي‌است كه شايد در دو سه سال گذشته شركت‌هايشان با تغييرات عمده ساختاري و يا تغييرات بازار روبرو بوده است.  شكي نيست كه مسووليت رهبري يك شركت چيزي شبيه كار خلبانان يا ناخدايان كشتي است.  كنترل كامل اوضاع باعث مي‌شود كه در وجود يك خلبان يا يك ناخدا اعتماد به نفس پديد آيد كه شايد در نگاه اول از چشم مسافران پنهان بماند.  اين حالت در مديران نيز وجود دارد و معمولا در آنها باعث رسيدن به نوعي طمانينه و آرامش مي‌شود ومويد آن اين‌كه تنها 58 درصد از جامعه آماري موردبررسي تا حدودي تنش داشته‌ و حدود يك‌سوم آنها هم از اضطراب و تنش زياد رنج برده‌اند.  پس مي‌بينيم كه عهده‌دار بودن سمت رهبري نيز محدوديت‌ها و فشارهاي خاص خود را دارد.  مطابق گزارشي كه در روزنامه «د‌آسترالين»6 آمده‌است «حتي اگر در يك بنگاه انتشاراتي به مراحل مختلف كارهاي مالي و چاپ و نشر نگاه كنيم مصداق جو تنش‌زاي كار و مديريت همراه با فشار و اضطراب را مي‌بينيم.»  در سال گذشته روزهايي كه كاركنان به بهانه بيماري سر كارشان حاضر نشدند بالغ بر 20 ميليون روز كاري بود و نظر اكثر متخصصين بهداشت اين است كه بيش از نيمي از اين مقدار در عوامل مرتبط با تنش كاري ريشه دارد. براي غلبه بر اين فشارها به مديران توصيه مي‌شود در عادات شغلي خودشان دقيق شوند. موفقيت عمدتاً به ميزان سازگاري،  برنامه‌ريزي، ‌مديريت زمان و آمادگي مواجهه با شرايط سخت بستگي دارد.

اكثر مديران اجرايي مورد بررسي،  مسووليت موسسات كوچك (با نيروي كار كمتر از 200 نفر) و يا موسسات بزرگ (با نيروي كار بيش از 1000 نفر) را برعهده داشتند (هر كدام 36 درصد).  در ميان اين موسسات 37 درصد مربوط به بخش توليد،  24 درصد بخش معادن،  20 درصد بانكداري و امور مالي،  18 درصد حمل و نقل و سوخت و 11 درصد مربوط به فعاليت‌هاي خرده‌فروشي و عمده‌فروشي است.

مديران برتر و دلايل موفقيت آنها

طي بررسي اين جامعه آماري اين سوال مطرح مي شد كه «چه كساني را مديران برتر استراليا چه در بخش خصوصي و چه در بخش دولتي مي‌دانيد؟» دليل اين انتخاب نيز از آنها سوال مي‌شد.  دلايل مطرح شده براي موفقيت مديران در جدول شماره يك نشان داده شده است.

رشد و سودآوري

آنچنان كه در جدول شماره يك آمده،  براي نيل به موفقيت در دنياي كسب و كار و تجارت كه پر از بي‌ثباتي‌هاي اقتصادي است،  دستيابي شركت‌ها به رشد و توسعه و سودآوري مطلوب براي سهام‌داران حرف اول را مي‌زند.  تجارت،  كاري نامطمئن است و موفقيت نيز براساس حساب‌هاي بانكي،  سود و سهم بازار اندازه‌گيري مي شود.  اقتصادي كه در آرزوي بازارهاي جديد به‌سر مي‌برد و با رقابت فزاينده جهاني روبرو است  كار مديران را براي سودآوري سرمايه‌گذاري‌هاي سهام‌داران بيش از پيش دشوار مي‌كند.  آن دسته‌اي كه توان رهبري آنها در حدي است كه هم قادرند پاسخگوي خواسته‌هاي سهام‌داران باشند و هم بهره‌وري شركت را محقق سازند در ميان همتايان خود سرشناس مي شوند و محق رسيدن به رضايت كامل شغلي خواهند بود.

كري ديلي7 كه مدير عامل يك شركت بزرگ مالي استراليا،  معتقد است كه «مديران اجرايي ارشدي كه به موفقيت دست مي‌يابند توان كسب ثروت براي سهام‌داران را دارند و در عين حال به نفع جامعه استراليا نيز قدم برمي‌دارند، ‌كارآفريني مي‌كنند و كسب و كار خود را نيز توسعه مي‌بخشند و مدام به سود بيشتر مي رسند و همه اين هنرها را يكجا دارند. »

دليلرشد شركت بطور متمركز،  بازگشت سرمايه به سهام‌داران

بينش و مآل‌انديشي

عملكرد استوار و پايدار

عملگرايي

توان بقا در شرايط سخت

راهبردهاي بلندمدت

تمركز بر فعاليت بين‌المللي

جامع‌نگري و صداقت

ساختار سازماني بي‌عيب و نقص

مهارت كاركنان

برقراري ارتباطات

مديرعامل يك شركت فعال نه چندان بزرگ در زمينه استخراج معدن  نيز گفته است كه مديران اجرايي موفق آنهايي هستند كه «بين خواسته‌هاي سهام‌داران و (الزامات) كسب و كاري كه تصدي آن را برعهده دارند و نيز كاركنان،  ميانه را نگه مي‌دارند و تعادل برقرار مي‌كنند. »

مدير اجرايي ديگري كه يك شركت متوسط و فعال در زمينه سوخت و منابع طبيعي را اداره مي‌كند معتقد است: مديراني مي‌توانندتاثيرگذار باشند كه «بتوانند رشد شركت را بر مبناي اصول درستكاري،  دورانديشي،  مهارت و دانايي فراهم كنند. »

دورانديشي و چشم‌انداز كاري شركت

عامل اصلي ديگري كه سنگ بناي موفقيت مديران اجرايي در زمان ركود اقتصادي قرار مي‌گيرد توانايي ايشان در ترسيم چشم‌اندازي معقول براي آينده شركت و عينيت بخشيدن به آن است.  تعيين دورنماي كاري شركت مسووليتي بس حساس است.  بايد قول دستاوردهاي بزرگ را داد كه معمولا هم اين اهداف كاملا محقق نخواهند شد.  براي شكل دادن به يك چنين چشم‌اندازي و تحقق بخشيدن به آن لازم است كه مدير اجرايي و ديگر كاركنان در كنار هم و بطور تمام وقت كار كنند و با پايداري به تعهداتشان جامه عمل بپوشانند.

به نظر فرانك بلانت8 كه به تازگي به سمت مديراجرايي شركت «تله كام استراليا»9 منصوب شده، ‌ رسيدن به اهداف يك چشم‌انداز تنهادر بستر بهبود مستمر اوضاع صورت مي‌پذيرد.

«اين شركت هرگز قصد ندارد از اهداف خود عدول كند و ما اميدواريم كه با اتكا به روش بهبود مستمر به‌طور مداوم در راه پيشرفت حركت كنيم. »

اندرو هاچينگر10 مديرعامل يك بنگاه مالي كوچك مي‌گويد: آنچه كه مشاوران آگاه توصيه مي‌كنند،  ايجاد يك چشم‌انداز بلندمدت است تا در پرتو آن به قابليت اتخاذ تصميمات اساسي دست پيدا كنيم و مديران ارشد اين فرصت را بيابند كه تاثير تعيين‌كننده و سودبخشي در سازمان از خود بر جا بگذارند. » اين قبيل نظريات را در مقالات تحقيقي بسياري مي‌توان ديد كه همگي بر نقش راهبري توام با بينش و آينده‌نگري و ارتباط آن با تعهد كاركنان و ميزان رضايت شغلي و در نهايت دستيابي به بهره‌وري سازماني تاكيد دارند.

عملكرد با ثبات

مديران اجرايي ارشدي كه سكان كشتي سازمان خود را در توفان سهمگين محكم به دست مي‌گيرند و هدايت آن را از كف نمي‌دهند همواره سزاوار ستايش‌اند.  آن كساني كه بدون هراس از خطرات اقتصادي كار خود را پي مي‌گيرند وهمواره نتايج عالي كسب مي‌كنند به‌راستي كه حماسه مي‌سازند.  در حال حاضر در كشور استراليا بعضي از مديران ارشد هستند كه سازمان خود را به شكوفايي رسانده‌اند و اين مهم را زماني به انجام رسانده‌اند كه اكثر شركت‌ها با تعديل نيرو و كاهش سودآوري دست به گريبانند و از اين رو اين مديران در گستره فعاليت‌هاي تجاري و اقتصادي چهره‌اي شاخص از خود نشان داده‌اند.  از اين گروه مي‌توان اينان را نام برد: جان پري اسكات11 (صنايع استخراج معادن BHP)،  دان آرگوس12 (بانك ملي استراليا)،  استان واليس13 (شركت سوخت و منابع طبيعي Amcor)،  فيليپ براس14 (شركت چندمنظوره Pacific Dunlop) و جان رالف15 (شركت معدن‌كاوي CRA).  جان پري اسكات معتقد است كه عملكرد پايدار و با‌ثبات در كسب و كارهايي كه در آن فعاليت داريم باعث دستيابي به فرصت‌هاي پيشرفت جديد مي‌شود،  «ما بايد گزينه‌هاي پيش رويمان را شناسايي كنيم و اين‌كه چه راه‌هايي براي ارتقاي سودآوري‌مان داريم و با تكيه بر توان و نيروي فعلي‌مان از چه فرصت‌هايي در گستره جهاني و در جهت پيشرفت مي‌توانيم استفاده كنيم».  بروس پارن كات16 مديرعامل شركت سهامي مكينتاش17 ادعا مي‌كند: «عملكرد شركت‌هاي ما نشان مي‌دهد كه همه كارها در مسير درست پيش مي‌رود. » مديرعامل يك شركت بزرگ رسانه‌اي گفته است كه «حفظ وضعيت عملكرد و تمركز بر روي درآمدها» شاخص‌هاي موفقيت تجاري هستند.  عملكرد باثبات هم مانند مآل‌انديشي،  پايداري مي‌طلبد تا بتوان از رقبا يك قدم جلوتر رفت و آنگاه به حركت رو به جلو ادامه داد.  در واقع سه ويژگي رهبري يعني عملكرد با ثبات،  عملگرايي و بقا در شرايط سخت،  يك چيز هستند.  جري هاروي18 مديراجرايي مجموعه خرده‌فروشان هاروي نرمن19 معتقد است كه «آدم‌ها معمولا وقتي همه‌چيز خوب پيش مي‌رود راحت‌تر عرض اندام مي‌كنند اما وقتي شرايط بغرنج و سردرگم كننده مي‌شود نمي‌توانند بر آن غلبه كنند و قابليت‌هاي خود را نشان دهند،  رمز موفقيت هاروي نرمن در اين است كه سعي مي‌كند كارها را همواره بهتر از پيش به انجام رساند. »

عملگرايي وحفظ بقا

هم‌ عملگرايي و هم توانايي تحكيم بقاي يك شركت در شرايط سخت از ويژگي‌هاي مديران اجرايي موفق در امر تجارت است.  همان‌طور كه «هارپر» نيز در تحقيق خود مي‌گويد دو دهه گذشته دوران آزمايش مديران ارشد بوده است كه آيا توانسته‌اند شركت خود راهمواره پويا نگه دارند يا خير؟ بخشي از استراتژي حفظ بقا در به كارگيري نيروي كار توانمند شده خلاصه مي‌شود؛ نيروي كاري كه اين آرامش و اطمينان را به همراه همه لوازم و ملزومات در اختيار دارد تا اهداف بزرگ خود را تحقق بخشد.  مشابه تحقيقات هارپر،  اين بررسي نيز نشان مي‌دهد كه مديران موفق و ديرپا به‌راستي از مقاومت و تحمل لازم براي رسيدن به پيروزي بهره‌مند هستند و در اين راه در ميان كاركنان جو اعتماد و تعهد و دوستي برقرار مي‌كنند تا مجموعه سازمان بتواند به اهداف خود دست يابد.  مديرعامل يك شركت سوخت و منابع طبيعي اظهار مي‌كند كه بهترين مديران اجرايي ارشد «رويكردشان تكيه بر تلاش و كوشش مداوم است و در اين رويكرد مديريتي و راهبردي به آينده اميد دارند».  پيتر شلي20 كه در راس شركت صيد ماهي «تاسال»21 قرار دارد،  مدعي است كه توان اصلي مديران موفق استراليايي در اين است كه «مي‌توانند كارها را بطور كامل به سرانجام برسانند».  ديگري كه عهده‌دار مديريت يك شركت بزرگ سوخت و منابع طبيعي است نيز همين نظر را دارد و مي‌گويد پيروزي زاييده تلاش براي بقا و پيشتازي است مثل كوشش در راستاي «كاهش بدهي‌ها،  مديريت و بهره‌برداري بهينه از دارايي‌ها و امكانات موجود،  و نيل به جهاني شدن».

فنون مديريت و هنر مديريت

شكي نيست كه براي بقا در شرايط ركود اقتصادي مهارت و استعداد خاص لازم است.  باقي مواردي هم كه در جدول شماره يك ذكر شده و تاكنون به آن نپرداخته‌ايم،  شاهدي است بر دو نوع مهارت مديريتي يعني «فن و هنر مديريت».  نوع اول يا فن مديريت تماماً به سازماندهي برمي‌گردد.  مثلا اين‌كه استراتژي‌هاي بلندمدت درست برنامه‌ريزي شده و به سرانجام برسند و محقق شوند،  فعاليت‌ها در راستاي جهاني شدن متمركز شوند و ساختار سازماني به نحوي بي‌عيب و نقص و كامل سامان داده شود.  دسته دوم يا مقوله هنر مديريت بيشتر مربوط به مديريت ارتباط بين فردي است كه انسجام و يكپارچگي كاركنان،  كنترل و راهبري انان و برقراري ارتباطات موثر را شامل مي‌شود و اما در يك شركت كوچك توليدي نيز راهبري درست و قدرتمند، ‌به گفته مديريت ارشد آن شركت،  توانسته است رضايت شغلي و وفاداري به سازمان را در نزد كاركنان آن تقويت كند.  بنابر آنچه گفته شد قابليت نيل به نتايج دلخواه با اتخاذ تصميمات درست به راستي نيروي كار را متعهد مي سازد و به كار وا مي‌دارد.

اي تي رابينسون22 شخص اول شركت نرم‌افزاري ISR،  باور دارد كه توان تصميم‌گيري راهبردي مديران موفق استراليايي بخصوص در گستره بازار جهاني ريشه‌ در پذيرش ايشان نسبت به فن‌آوري روز دارد كه «باعث مي‌شود زيربناي صنعت كشور استحكام پيدا كندو قدرت صادرات نيز افزايش يابد. » هر چقدر كه شركت‌ها برنامه‌هاي طولاني‌تري براي خود بريزند و به رقابت بين‌المللي بيشتر اهميت دهند،  سهم بازار و توان رقابت افزايش مي‌يابد و اما بررسي ما زماني كامل مي‌شود كه نتايج ديگر مطالعاتي كه در سطح كلان و در كل دنيا صورت گرفته (از جمله بررسي هورنل23) را مدنظر قرار دهيم و خواهيم ديد كه آنجا هم نقش پررنگ مديران اجرايي ارشد در موفقيت شركت هاي بزرگ جهاني و دستيابي به بهره‌وري مورد تاكيد قرار گرفته است.

تحليلي بر چالش‌هاي مديران در دهه 1990

در بخش آغازين از تحقيقات هارپر ياد كرديم كه در آن به دغدغه‌هاي عمده‌اي اشاره شده كه امروزه مديران اجرايي آمريكايي را به مبارزه مي‌طلبند.  با دنباله روي از روش‌ هارپر،  در اين بررسي نيز از پاسخگويان پرسيده شده كه چالش‌هاي عمده مديريتي راكه در استراليا با آن مواجه بوده‌اند ذكر و دلايل خود را نيز عنوان كنند.  جدول شماره 2 اصلي‌ترين پاسخ‌هاي ارائه شده را فهرست مي‌كند كه در ادامه بحث آنها رادقيق‌تر از نظر خواهيم گذراند.

رقابت جهاني

مانند ايالات متحده آمريكا،  آنچنان‌كه از بررسي‌هاي هارپر برمي‌آيد،  در استراليا نيز بزرگترين مساله‌اي كه مديران در دهه 1990 پيش رو داشته‌اند تلاش براي جهاني سازي فعاليت‌هاي تجاري به منظور حفظ توان پيشرفت و رقابت بوده است.  با در نظر گرفتن جايگاه استراليا در حوزه آسيايي اقيانوس آرام جاي تعجب نيست كه بدانيم بيشتر تلاش استراليايي‌ها در جهت جهاني شدن معطوف به بازار رو به رشد آسيا است.  اگر نگاهي به ابعاد بعضاً گسترده مجموعه‌هاي اقتصادي كه در اين محدوده وجود دارد بياندازيم معلوم است كه عوايد حاصل از ائتلاف با طرف‌هاي آسيايي بسيار زياد خواهد بود.  مثلاً چين با حدود 2/1 ميليارد نفر جمعيت،  ژاپن با 123 ميليون،  اندونزي با 181 ميليون، ‌بنگلادش 112 ميليون،  هند 836 ميليون و پاكستان با 119 ميليون نفر از اين جمله‌اند.  نفوذ به اين بازارها براي آنها كه مي‌خواهند رقابت كنند بسيار حياتي است و همانطور‌كه  «ويلاس» مديرعامل شركت Amcor مي‌گويد: «اكنون زمان آن است كه اگر مي‌خواهيد كسب و كار شما در قرن آينده هم سودآور باشد بازارهاي آسيا را درنورديد. » و نظر «جان پري اسكات» مديرعامل و مديريت اجرايي شركت BHP اين است كه «بي‌گمان هم‌اكنون جذاب‌ترين بخش دنيا براي ما آسيا است،  دست كم اين‌كه در نگاه اول موقعيت‌هايي كه در آسيا نصيب ما مي‌شود بيشتر از هر جاي ديگري است. »

محدوديت‌هاي محلي امروزه در شرف نابودي است و در يك چنين بازار رقابتي داغ در پيش است و ديگر جاي پرسه زدن بيهوده و اتلاف وقت و زندگي چوپاني مخصوص استراليايي‌هاي بعد از جنگ جهاني دوم نيست. بسياري از مديران اجرايي استراليايي باور دارند كه اگر نتوانند بخش قابل توجهي از اين بازار جهاني (كه البته بهتر است بگوييم آسيايي) را به خود اختصاص دهند به زودي بايد با دنياي تجارت خداحافظي كنند.

مديرعامل شركتي نه چندان بزرگ از بخش معدن مي‌گويد كه «ما در تمام شئون زندگيمان در هر منطقه‌اي با نفوذ و اعمال نظر بعضاً كوتاه مدت (دولت) فدرال و يا مقامات ايالتي مواجه هستيم و اين در حالي است كه يا بايد در سطح بين‌المللي حضوري موفق داشته باشيم و يا با تجارت وداع كنيم».  به نظر همتاي او در يك شركت صنايع غذايي «ديگر زمان آن رسيده است كه استراليايي‌ها در عرصه بين‌المللي حضوري فعال‌تر داشته باشند و خود را در اين رقابت داغ بيشتر سهيم كنند. » و ديگري كه در يك شركت بزرگ توليدي مدير اجرايي است، فكر مي‌كند كه زمان به سرعت برق و باد مي‌گذرد و فرصت زيادي براي دستيابي به عوايد ورود به بازار آسيا باقي نمانده است.  «اگر استراليا هر چه زودتر تصميمات قاطعي اتخاذ نكند سرانجام كارش در آسيا حضوري بسيار كمرنگ خواهد بود. » آقاي پيتر كربي24 كه سمت رهبري اجرايي شركت «آي سي آي پينتز آسيا پاسيفيك»25 را برعهده دارد به بهترين وجهي تفكر غالب مقامات تصميم گيرنده در شركت‌هاي استراليايي را بيان مي‌كند. او مي‌گويد: «منطقه آسيا رشد فراواني داشته است و مرزهاي اين‌رشد‌يافتگي نيز مدام در حال گسترش است،  به علاوه هزينه پايه اندكي دارد و سود عالي مي‌دهد و تشنه سرمايه‌گذاري و تزريق پول است و سرمايه‌گذاري و ريسك در آن حرف اول را مي‌زند. »

دغدغه‌هاي مديران

رقابت در عرصه جهاني (به‌ويژه آسيا)

مقررات حكومتي و قانوني،  مقررات حقوقي شركت‌ها

روابط كارگر و كارفرما،  تقويت نيروي كار

رشد مداوم/ بهره‌وري/ توسعه و بهبود فن‌آوري

پرهيز وكاستن از هزينه‌ها،  افزايش سودآوري

انطباق با ضوابط زيست‌محيطي/ سياسي

اصلاح فضاي كاري،  برقراري ائتلاف

فرصت‌هاي محدود بازار

حصول انطباق با تغييرات

ارتقاي مهارت‌هاي مديريتي

بهترين عملكرد در سطح جهان، ‌ TOM

اصلاح/ نوآوري/ انعطاف‌پذيري ساختاري

خدمات به مشتريان

ارتقاي محصول/ بازار

بازگرداندن سود به سهام‌داران

جهتگيري راهبردي صحيح

مديريت بر فرهنگ مشاركتي

دعاوي قضايي

بهره‌مندي دوجانبه تجاري/ اجتماعي

تثبيت دوباره جو حاكم بر كسب و كار شركت

مقررات حكومتي

به نظر مي‌رسد كه سرنوشت با كمك قوانين ومقررات دولتي دست و پاي بخش خصوصي را براي هميشه بسته است و از اين نظر مديران اجرايي استراليايي با همتايان آمريكايي خود هيچ فرقي ندارند.  بسياري از پاسخگويان به سوال‌هاي مطرح شده در اين بررسي، عنوان كرده‌اند كه مداخله دولتي مانع گسترش دامنه فعاليت تجاري و در نتيجه مانع سودآوري آنان در گستره‌اي وسيع‌تر مي‌شود.

ران منرز26 رياست اجرايي شركت حفاري كروئسوس27 گفته كه «اگر تمام وقتمان را صرف پر كردن فرم‌ها و اسناد و مدارك و فرم‌هاي استراتژيك و امثال آن كه به ما داده‌اند بكنيم ديگر هيچ وقتي براي كاركردن نخواهد ماند. » و يا مديركل آل‌گس يوتيليتيز28،  گراهام دروموند29 اين‌طور فكر مي‌كند كه خواست مديران اين است كه رهبري و هدايت سازمان را به طور شورايي با كاركنان آن به پيش ببرند و از دخالت اتحاديه‌هاي تجاري و دولت و سياست‌هاي بازدارنده ناشي از آن در امان باشند.  هر چه كه دخالت دولتي بيشتر باشد زمان ارزشمندي كه بايد مديران صرف ارتقا و شكوفايي فعاليت‌هاي تجاري شركت‌ها بكنند و يا به تقويت و تجهيز نيروي كار بپردازند بيشتر از دست مي‌رود.  گزارشي كه در روزنامه معتبر و سراسري «فايننشال ريويو»30 آمده بيانگر اين واقعيت است كه هزينه صرف شده براي پاسخگويي به الزامات قانوني دولتي از قبيل قوانين مالياتي و يا قوانين حقوقي مربوط به شركت‌ها گاهي بالغ بر 5 تا 10 درصد از كل هزينه‌ها مي‌شود.

توانمندسازي نيروي كار

در استراليا هم مانند ديگر كشورهاي پيشرفته صنعتي بحث ارتقاي كيفي روابط نيروي كار و مديريت به عنوان يك راهبرد اساسي در افزايش كارآيي و اثربخشي تجاري و توسعه فعاليت‌هاي تجاري به گستره بين‌المللي، مطرح است.  جان اسپروستر31 رييس اجرايي «انجمن كيفيت استراليا» خاطرنشان مي‌سازد كه ارتقاي توانمندي كاركنان و سرپرستان با تكيه بر منافع مشترك و كار گروهي در حكم يك ضرورت است،  «پيمودن راه كيفيت به روش استراليايي مستلزم حركت در راستاي دستيابي به موفقيت و برنده شدن و پرداختن به كار گروهي است» و به قول مديرعامل يكي از موسسات مالي نه چندان بزرگ،  «در پايان هر تلاشي كه صورت مي‌گيرد، موفقيت يا عدم موفقيت به كاركنان بستگي دارد، ‌به درك كامل ايشان از برنامه‌ها و روش كار،  به همكاري ايشان و تعهدشان در مقابل اهداف و به پشتيباني و جبران زحمات ايشان به دست مديران» و مديريت اجرايي اين سازمان نيز بار ديگر همين ديدگاه را تكرار مي‌كند كه «كاركنان عامل اصلي موثر در رشد و توسعه هستند».

توانمندسازي كاركنان و سامان‌د‌هي آنان براي كارهاي گروهي، هنر رهبراني است كه مي‌توانندتحول بيافرينند.  اينان مي‌توانند به اهداف جامه عمل بپوشانند چرا كه افراد خود را دلگرم مي كنند و آنچه لازم دارند برايشان فراهم مي‌آورند و اين است رمز پيروزي.

دگرگوني مدام

دگرگوني و تغيير در هر چيزي هست، هر كجا كه باشد از آن گريزي نيست و بهره‌وري شركت‌ها از امكاناتشان، ‌ساختار سازمانشان ‌و حتي طبقه‌بندي مشاغلشان نيز از تاثير اين تغييرات در امان نيست و همواره دستخوش تحول و تزلزل است.  بايد گفت هر آنچه از چالش‌هاي پيش روي مديران كه باقي مانده درونمايه‌اي جز تغيير ندارد.  ارتقاي فن‌آوري و بهره‌وري،  حفظ درآمدها وكاستن از هزينه‌ها،  انبوه موضوعات مختلف مربوط به محيط زيست،  انجام اصلاحات و تغييرات در فضاي كاري، نوسانات سهم بازار، ‌ارتقاي مهارت‌هاي مديريتي و برنامه‌ريزي براي جست‌وجوي بهترين الگوي كاري جهاني و حتي پياده‌سازي نظام مديريت كيفيت جامع، ‌همگي از اين جمله‌اند.  مطالعه ديگري كه روي اين موضوع صورت گرفته،  تحقيقات كانگر32 است و آنجا هم تصريح شده است كه مديران روز به روز به تفكر راهبردي رو مي‌آورند و مي‌خواهند در سطح جهاني فعاليت كنند و براي ارتباط با كاركنان بيشتر به روش‌هاي گروهي و تعاملي متوسل مي‌شوند.

مدير ديگري در مور آنچه پس از سال 1989 بر سازمان بزرگ تحت نظارت وي گذشته است،  مي‌گويد: «تعديل نيرويي، كه اخيرا تجربه كرديم و محور قرار گرفتن بحث استفاده بهينه از امكانات و انرژي امروز بايد به ثمر برسد وبايد در راستاي افزايش درآمد و برداشت حداكثر سود بر مبناي كارايي به‌دست آمده بكوشيم. » اين گفته‌نشان مي‌دهد كه از جمله مهمترين عوامل دخيل در اتخاذ يك راهبرد خاص و همين‌طور درآمدزايي شركت‌ها،  تغييرات حاصل در شرايط اجتماعي و زيست‌محيطي است.  به نظر يك مدير اجرايي فعال در بخش معدن هم تغيير و تحولات مداوم دنياي امروز ما را همواره به دنبال خود مي‌كشاند.  وي مي‌گويد: «پيشرفت فن‌آوري،  به‌ويژه در زمينه ارتباطات،  فاصله‌ها را به حداقل ممكن تقليل داده و سرعت انجام كارها را چندبرابر كرده است».  و سخن اي بي نيكسون33 رياست شركت بزرگ «لم وست»34 اشاره به همين مضمون دارد كه «تحول پي در پي و رشد فزاينده و روزافزون دانش نوين» به رقابت هر چه بيشتر در عرصه جهاني انجاميده است و ما را به اين فكر انداخته كه به آرامي و با پشتوانه قوي به بازارهاي آسيايي گام بگذاريم.  نياز به گسترش ارتباطات بين‌المللي در حال حاضر در تصميمات اتخاذ شده نفتا (NAFTA) يا پيمان تجارت آزاد آمريكاي شمالي و APEC يا همايش جامعه اقتصادي حوزه آسيايي اقيانوس آرام و همين‌طور «گات» يا موافقتنامه عمومي در مورد تعرفه‌ها و تجارت نيز انعكاس يافته است.

راهبردهاي حصول موفقيت

مديران استراليايي نيز چون آمريكايي‌ها همگي سرگرم تحولات و دگرگوني‌هاي عمده در روش‌هاي كاري و ديدگاه‌هاي خودشان هستند.  آنها سعي دارند بينش خود را به‌طور بنيادي بر مبناي كنش فعال بنا كنند و به جاي انتظار براي پيش آمدن فرصت‌ها، آنها را به دست خود بسازند.  كاركنان بيش از پيش در تصميم‌گيري‌هاي روزانه دخالت داده مي‌شوند و مديران كم‌كم به سر و كله زدن با افراد مختلف با ديدگاه‌ها و فرهنگ‌هاي مختلف عادت مي‌كنند.

جدول شماره 3 نشان‌دهنده مقايسه‌اي است ميان يافته‌هاي ما ونتايج مطالعات «هارپر» در ايالات متحده آمريكا كه نشان مي‌دهد تب پيوستن به عرصه رقابت جهاني در هر دو كشور بالا گرفته است.  به زعم مديران استراليايي، عمده تلاش در جهت ورودبه بازار جهاني در بازارهاي آسيا معنا پيدا مي‌كند.  يكي از رهاوردهاي يك‌چنين راهبردي براي شركت‌هايي كه عطش پيوستن به رقابت بين‌المللي آنها را در خود فرو برده، اين است كه بايد نيروي كار خود را به گونه‌اي برگزينند كه آمادگي حركت مداوم در راستاي دستيابي به استانداردهاي كيفي هر چه بهتر را داشته باشد و تعجبي ندارد كه تلاش براي دستيابي به «نظام مديريت كيفيت فراگير» يا پرداختن به مقوله «خدمات‌رساني به مشتريان» در طي دهه 1990 نزد تجارت‌پيشگان و صاحبان شركت‌ها مساله‌اي همه‌گير بوده است.  همه اين مباحث مشتري‌مداري را مطرح مي‌كنند و در اين خصوص «هري واتس»35 مديرعامل و مديريت اجرايي شركت وول ورثز36،  بزرگترين دارنده خرده‌فروشي‌هاي استراليا،  بهترين تعبير را ارائه مي‌دهد كه: «موفقيت وول ورثز مديون شش اصل بنيادي است؛ قيمت رقابتي،  ثبات در مديريت، ‌نظارت كامل و جدي بر هزينه‌ها،  گسترش تدريجي دامنه تنوع محصولات، ‌برنامه‌هاي توسعه سرمايه‌گذاري در فروشگاه‌هاي جديد وارتباط موثر بامشتريان».

فحواي ديگر مشترك دو مطالعه انجام شده اين است كه دخالت دولت‌ها روي ميزان موفقيت شركت‌ها تاثيرگذار است و عموماً حركت آنها به سوي بهره‌وري را تحت تاثير قرار مي‌دهد و در نقش خطير و دشوار مديران در ايجاد توان رقابت در سازمان تحت سرپرستي ايشان خلل ايجاد مي‌كند.  نقش مديريت اشتراكي نيز در نتايج هر دو مطالعه به چشم مي‌خورد كه ارتباط تنگاتنگ آن با ارتقاي توان كاركنان با ايجاد تغيير در ديدگاه‌هاي مديران و نحوه ساماندهي فعاليت‌ها مورد تاكيد قرار گرفته است.

در مطالعه انجام شده در استراليا،  مديريت مشاركتي، ‌بيشتر در مقوله انجام اصلاحات در فضاي كاري مطرح مي‌شود و در بر گيرنده مذاكرات و مباحثات اتحاديه‌اي نيز است.

در مجموع آنچه در اين بررسي آشكار شده است حاكي از دخالت عواملي چند در راهبردهاي تجارت داخلي و تجارت بين‌المللي است كه عبارتند از:

– دخالت فزاينده دولتي در سرمايه‌گذاري‌ها و فعاليت‌هاي اقتصادي و تجاري

– نيروي كار متنوع از نظر فرهنگي و آموزش بيشتر براي ايشان

– بهبود مستمر در تمام جنبه‌هاي مديريتي و عملياتي (كايزن)

– تاكيد بر تشريك مساعي و ائتلاف بين شركتي براي دستيابي به سهم هر چه بيشتر از بازار

– اتخاذ يك راهبرد مديريتي كه كاركنان را به حفظ تعهد كاري ترغيب كند و به عنوان مثال ايشان را به مسووليت‌پذيري و سختكوشي سوق دهد.

بخش‌هايي كه در ادامه مي‌آيد به مسائل ديگري مي‌پردازد كه مديران (به ويژه مديران استراليايي) در حال حاضر و يا در طي دهه آينده (يعني دهه اول از سده بيست‌و‌يكم ميلادي) ناگزير از رويارويي با آنها هستند.

ارتباط با بازار آسيا/ تشكيل ائتلافات تجاري

ورود به عرصه تجارت آسيا يكي از تصميمات حتمي شركت هاي استراليايي است. مديران اين موسسات كه عهده‌دار اين سهم هستند به اين درك رسيده‌اند كه بايد با نگرش‌ها و فرهنگ‌هاي مختلف در نزد كاركنان جديد و پيامدهاي حضور ايشان در فعاليت‌هاي تجاري آشنا شوند.  فنون جست‌وجو براي بهترين الگوي كاري جهاني هم اكنون در استانداردهاي اروپايي و آسيايي قيد شده است و شركت‌هاي استراليايي نيز عزم خود را جزم كرده اند تا در زمينه‌هاي كيفيت و خدمات از اين روش استفاده كنند.  در اين خصوص ذكر چند نكته لازم به نظر مي‌رسد.  يكي اين‌كه چه شركت‌هاي استراليايي و چه شركت‌هاي آمريكايي براي داد و ستد با طرف‌هاي آسيايي،  پيش از اين‌كه در سرمايه‌گذاري‌هاي پرهزينه و بالقوه سودآور خود تعهدي را متقبل شوند،  بايد به‌سرعت خود را با فرهنگ و تاريخ مردم اين قاره آشنا كنند.  اين آشنايي به خودي خود مستلزم زماني زياد است به علاوه اين‌كه موانع فرهنگي وعقيدتي زيادي بر سر راه آن وجوددارد.  در اين راه تبادل افكار و تلاش در برقراري ارتباط لازم است و بايد به مرور زمان به نتيجه رسيد و شايد مديران مجبور باشند آموزش‌هايي ببينند تا از فنون و دانش لازم بهره‌مند شوند و آنگاه شانس خود را براي موفقيت حتي‌الامكان افزايش دهند.  بدون درك كامل از علل و انگيزه هاي فرهنگي موثر در تجارت و كسب و كار در نزد كشورها و ملل مختلف و آگاهي از ارزش‌هايي كه پشت آنها نهفته است،  حتي با بهترين برنامه‌ريزي و نهايت تهور و شجاعت نيز نمي‌توان انتظار داشت كه تلاش‌ها به ثمر برسد.

مديريت كيفيت فراگير

مديريت كيفيت فراگير يا TQM در حقيقت ابزاري توانا است كه به هر موسسه‌اي امكان مي‌دهد به آمال و آرزوهاي خود نايل شود.  در استراليا خيلي ها معتقدند كه بدون توجه هميشگي به مقوله كيفيت شركت‌هايشان بازار را از دست خواهند داد و حرفي براي گفتن نخواهند داشت.  درباره TQM ابتدا بايد ديد كه چه جنبه‌هاي مختلفي در آن مطرح شده است و براي ورود به بازار آسيا چه كمكي مي‌تواند به موسسات و شركت‌ها بكند.

تاكيد TQM بر تك‌تك افراد است و مديران بايد به اين درك برسند كه منظور از افراد در واقع هم مشتريان و هم كاركنان شركت هستند. آنوزش كاركنان و انگيزش آنها همانقدر حايز اهميت است كه رقابت تجاري و يا بهبود مستمر. ‌اعتقاد به توانمندسازي كاركنان، ‌كارگروهي و راهبري موثر در نهايت مديراني را كه اين نظام را به خدمت مي‌گيرند از فوايد زيادي بهره‌مند مي‌كند.

كنترل هزينه‌هاي تعديل نيرو

دولت فدرال استراليا به منظور پايان بخشيدن به ركود اقتصادي مجوز حذف بعضي از موقعيت‌هاي شغلي را به شركت‌ها داده است تا از اين طريق بتوانند بهره‌وري خود را افزايش دهند.  هر چه كه تعداد كاركنان كمتر باشد،  سوددهي شركت بيشتر مي‌شود و شايد با اين ترفند بتوان چرخ‌هاي صنعت را دوباره به گردش درآورد.  ناگفته نماندكه نيل به بهره‌وري بدين طريق،  بحران بيكاري فزاينده جامعه را دامن خواهد زد و مشكلات اجتماعي خاصي به دنبال دارد.  به تبع آن لزوم گسترش و راه‌اندازي كسب و كارهاي جمع وجور و كوچك، بسيار حياتي به نظر مي‌رسد چرا كه فشار وارده را اين بخش بايد بر دوش بكشد و پاسخگوي صف‌هاي طويل جويندگان ممر معاش باشد.  موسسات بزرگتر هم از تبعات منفي اين قضيه دور نمي‌مانند و آن مديراني كه داعيه كسب سود بيشتر و افزايش بهره‌وري از طريق كاهش تعداد كاركنان و تعديل نيروي كار دارند نيز بالاجبار در حد و اندازه‌اي محدودتر و با چشم‌اندازي بسته‌تر به كار ادامه خواهند داد.  پس براي دستيابي به بهره‌وري بيشتر چاره‌اي ديگر بايد انديشيد.  راهي كه بايد يافت نبايد خودپايان همه چيز باشد كه بايد ما را به حل مشكلات رهنمون شود.  به هر حال تلاش فراوان بايد براي كنار آمدن با تغييرات و غلبه بر آنها صورت گيرد و در راه ارتقاي دانش كاركنان نيز بايد بسيار كوشيد.  هستند مديراني كه به مسائل مربوط به نيروي كار و نيازها و خواسته‌هاي ايشان توجهي نشان نمي‌دهند اما همان‌طور كه گفتيم در دهه 1990 بحث آموزش و افزايش مهارت‌هاي ارتباطي كاركنان از دغدغه‌هاي اصلي مديران موفق بوده است.

مشاركت كاركنان

مديران، ديگر ديدگاه‌هاي قديمي خود را رها كرده‌اند و زيردستان خود را هر چه بيشتر در تصميم‌گيري‌هايشان دخالت مي‌دهند.  فلسفه اين توجه بيشتر اين است كه افراد هنگامي كه خود را در تصميم‌گيري سهيم مي‌بينند،  بيشتر احساس مسووليت مي‌كنند و خود را مثمر ثمر مي‌دانند و در نتيجه رضايت شغلي و تعهد ايشان افزايش يافته،  در قبال مشتري خود را مسوول مي‌دانند.  در اين ميان هم كاركنان و هم كل شركت از چنين روابطي به‌طور فزاينده منتفع خواهند شد.  پس واضح است كه بايد اينگونه ديدگاه‌ها را نزد مديران تقويت كرد.

رهبري

بر كسي پوشيده نيست كه مديران چه نقش پررنگي در تشويق كاركنان به سختكوشي دارند و اينان هستند كه بايد براي حصول نتايج نهايي و دستيابي به چشم‌اندازها و آرمان‌هاي سازمان آنچه كه مي‌توانند انجام دهند و از پاداش و سرمشق قرار دادن كاركنان نمونه و ديگر تمهيدات فروگذار نكنند.  نسل جديد مديران استراليايي هم از همين شيوه پيروي مي‌كنند.  پيشتازان عرصه تجارت فردا،  مديران بصير و سختكوش امروزند.  به هر حال اين موفقيت حاصل نخواهد شد مگر فرهنگ عموم كاركنان دستخوش تحول و دگرگوني شود.  پيش از ورود به دنياي تجارت فرامرزي،  بايد آمادگي لازم را به‌دست آورد.  به افراد بايد اهميت داد و از قابليت‌هاي ايشان استفاده كرد و مديران بايد نقش راهنما،  آموزگار و پيشگام را ايفا كنند.  تحقيقات سنژ37 در اين زمينه واجد اهميت است.  او مي‌گويد رهبراني كه زيردستان خود را با ايجاد تحولات اساسي در ساختارهاي سازماني و ايجاد ساختارهاي نوين به كار كردن بيشتر ترغيب مي‌كنند به آنها مي‌آموزند كه چگونه به الگوهاي رفتاري خود تسلط يابند و چگونه خود راهبر خود باشند و موجب مي‌شوند كه يادگيري و آموزش در سازمان‌هايشان نهادينه شود و نقش راستين فرد را در پيروزي و دوام سازمان هر چه بيشتر نمايان مي‌سازند.

اما هنوز بايد در ميزان تحقق اين قابليت‌ها در نزد رهبران موسسات مختلف بررسي‌هاي بيشتري صورت گيرد و معلوم شود كه در حال حاضر وضعيت چگونه است و چه راهي در پيش خواهد بود و بايد بررسي كرد كه تا چه حد يادگيرندگي مداوم بر سازمان‌ها حاكم شده است و اين مرحله از بلوغ سازماني چه نقشي در دستيابي به بهره‌وري و توان رقابت در سطح جهاني بازي مي‌كند.

منبع: The International Journal of Career

Management, vol. No4 , 1994

پي‌نوشت‌ها:

1.                                     Brian Loton

2.                                     Harper

3.                                     John Teets

4.                                     Dial Corporation

5.                                     Greyhound

6.                                     The Australian

7.                                     Kerry Daly

8.                                     Frank Blount

9.                                     Telecom Australia

10.                                 Andrew Hutchings

11.                                 John prescott

12.                                 Don Argus

13.                                 Stan Wallis

14.                                 Philip Brass

15.                                 John Ralph

16.                                 Bruce Parncutt

17.                                 McIntosh Securities

18.                                 Gerry Harvey

19.                                 Harvey Norman

20.                                 Peter Shelley

21.                                 Tassol Ltd.

22.                                 E. T. Robinson

23.                                 Hornell

24.                                 Peter Kirby

25.                                 ICI Paints Asia Pacific

26.                                 Ron Manners

27.                                 Croesus Mining Company

28.                                 Allgas Vtilities

29.                                 Graham Drummond

30.                                 Fianacial Review

31.                                 John Sprouster

32.                                 Conger

33.                                 E. B. Nixon

34.                                 Lemvest Ltd.

35.                                 Harry Watls

36.                                 Woolworths

37.                                 Senge,s research

http://www.andishegostar.com/Archive/36/a.doc31/1/85