شش‌سيگما چيست ؟

سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد . شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است . صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه . دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد . شش‌سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما سيستمي ‌است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم ‌نمود . شش‌سيگما ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد . در مبحث شش‌سيگما ، سه حوزه اصلي وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند . حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند . حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود . هر چه تعداد شش‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است . شش‌سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکت‌ها را به توليد بهتر ، سريع‌تر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده‌ کمتر ترغيب ‌مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد . در برنامه‌هاي شش‌سيگما ، به‌ هر آن‌ چيزي‌ كه‌ با رضايتمندي‌ مشتريان‌ و مطلوبيت‌ مدنظر آنها مغايرت‌ داشته‌باشد ، ضايعات گفته ‌مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما دربرگيرنده‌‌ استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ در قالب‌ يك‌ روش‌ ساخت‌يافته‌ است‌ تا با دست‌يابي‌ به‌ دانش‌ موردنياز در دنياي‌ رقابتي‌ امروز ، توليد محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سريعتر و با هزينه‌ كمتر‌ي انجام‌ به انجام رسد . شش‌سيگما رويكردي نظام‌يافته‌ و پويا براي‌ هدايت‌ اطلاعات و يك ‌متدولوژي‌ براي‌ حذف‌ ضايعات است ؛ با اين‌ هدف‌ كه شش‌سيگما در فاصله‌‌ مابين‌ حدود مشخصه‌ پاييني ‌و بالايي از مقدار هدف‌ قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما براي‌ هر فرايندي ‌، از ساخت‌ و توليد گرفته‌ تا هر فرايند اجرايي‌ و نيز براي ‌سرويس‌هاي‌ خدماتي‌ استفاده ‌مي‌شود ‌. شش‌سيگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي‌شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت . نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي‌باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي شش‌سيگما در سازمان خود انجام مي‌دهند . شش‌سيگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگيهاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد ، برايشان در نظر مي‌گيرد . همانگونه كه از شواهد پيداست ، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي‌شود تاثير بسيار عميقي بر روي كيفيت محصولات ، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌اي پرسنل خواهد گذاشت . شش‌سيگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري ، مقياسهاي ارزيابي طراحي ، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري‌گرايي ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي‌سابقه‌اي كاهش دهد ؛ شش‌سيگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است . به طور ساده مي‌توان گفت كه شش‌سيگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي‌شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است . چيزي كه شش‌سيگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي‌كند پيش‌گيري قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ويژه مي‌توان گفت شش‌سيگما يك تلاش نظام‌يافته است كه فرايندهاي تكرار‌شونده سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات ، عملكرد تامين‌كنندگان ، سرويسهاي خدماتي و … را از نزديك مورد سنجش قرار مي‌دهد . تاريخچه شش‌سيگما به چه زماني باز مي‌گردد ؟ نام و ايده آغازين شش‌سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي‌شود ؛ وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش‌سيگما نام دارد . بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کيفيت سه‌سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيک‌هاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش‌سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود ؛ گالوين با تشخيص ژرف‌نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش‌سيگما ترغيب نمود . فرايندگرايي به مجموعه برنامه شش‌سيگما در پانزده ژانويه 1987 به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش‌سيگما به عنوان يک هدف راهبردي پنج‌ساله تعيين گرديد . در سال 1988 نيز ، دانشگاه موتورولا و آکادمي شش‌سيگما به رياست مايکل هري تاسيس گرديدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج گرديد . در خلال پياده‌سازي شش‌سيگما در موتورولا مايکل هري دريافت كه رسيدن به سطح شش‌سيگما تنها با بکارگيري تکنيک‌هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش‌سيگما امکان‌پذير است . ‌آنچه‌ كمپاني‌ موتورولا بدان‌ پرداخت‌ را مي‌توان‌ يك‌ نوع‌ مهندسي‌ مجدد در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ دانست‌ كه‌ نهايتا به‌ طرح‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما منجر گرديد . ضرورتي‌ كه‌ اين‌ كمپاني‌ را به‌ سمت‌ روش‌ جديد كشانيد اين‌ بود كه‌ در فضاي‌ پيچيده‌ و بسيار رقابتي‌ كسب‌وكار ديگر نمي‌توان‌ صرفا با تفكر خطاي‌ صفر و برخي‌ راهكارهاي‌ عملياتي‌ به‌ موفقيت‌ رسيد ؛ ‌قواعد جديد بازي‌ حكم‌ مي‌كند كه‌ سازمان‌ هدف‌گيري‌ مشخص‌ و دقيقي‌ براي‌ كاهش‌ خطا با ابزارهايي‌ داشته‌ باشد كه‌ طبق‌ برنامه‌ و ساختار ، حصول‌ هدف‌ را تضمين‌ مي‌كنند و نتيجه‌ اثربخش‌ اين‌ رويكرد به‌ صورت‌ مستقيم‌ و قابل‌ اندازه‌گيري‌ به‌ ارتقا سطح‌ سازمان‌ در فضاي‌ رقابتي‌ بينجامد . در كنار اين ، عميق شدن در تعاليم بنيادين شش‌سيگما بهره‌گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را نيز بوضوح آشکار مي‌نمايد . رويكرد شش‌سيگما به چه سمتي گام برمي‌دارد ؟ شش‌سيگما يك‌ روش‌شناسي جامع‌ بهبود اثربخش‌ سازماني‌ است‌ كه‌ در درون‌ خود از ساختار ، برنامه‌ و ابزارهاي‌ توانمند مديريت‌ كيفيت‌ برخوردار است . رويكرد شش‌سيگما كاهش‌ مشخص‌ كليه‌ خطاهاي‌ سازمان‌ و رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما در خطاست . در اين‌ رابطه‌ لازم است به‌ نكات‌ ذيل‌ اشاره‌ نمود : 1- شش‌سيگما در واقع‌ معرف‌ روش‌شناسي‌ سيگماهاست . اين‌ به‌ آن‌ معناست‌ كه‌ شش‌سيگما يك‌ هدف‌ مشخص‌ است‌ كه‌ بايستي‌ از مراحل‌ و سطوح‌ قبلي‌ سيگماها بگذرد . براي‌ سازماني‌ كه‌ رويكرد فوق‌ را دنبال‌ مي‌كند ابتدا ورود به‌ حوزه‌ سيگماها و تعيين‌ وضعيت‌ موجود و سپس‌ طي‌ مراحل‌ بهبود تا رسيدن‌ نهايي‌ به‌ سطح 3.4 خطا در ميليون‌ فرصت برنامه‌ريزي‌ مي‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانيكه‌ در سطح ‌6200 خطا در ميليون‌ فرصت قرار داشت‌ برنامه‌هاي‌ خود را براي‌ رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما تدوين‌ نمود . 2- منظور از كاهش‌ خطا در سازمان‌ كاهش‌ خطا در فرايندها است. در واقع‌ محور بررسي‌ و تحليلها در شش‌سيگما فرايند است‌ و نه‌ افراد . بنابر نگرش‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت‌ ، سازمان‌ مجموعه‌اي‌ از فرايندهاييست‌ كه‌ هدف‌ آنها ايجاد ارزش براي‌ مشتري‌ مي‌باشد . تمركز سازمان‌ براي‌ كشاندن‌ سطح‌ خطاي‌ كل‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما با تمركز بر فرايندها آغاز مي‌گردد ، لذا تدوين‌ فرايندهاي‌ واقعي‌ اصلي‌ از اهميت‌ ويژه‌ برخوردار است . 3- رويكرد شش‌سيگما براي‌ شناسايي‌ و حذف‌ خطا در فرايندها در چرخه ‌DMAIC صورت‌ مي‌گيرد . ‌فرايند تعريف‌ تا كاهش‌ خطا در شش سيگما در چرخه ‌DMAIC شكل‌ مي‌گيرد . اين‌ چرخه‌ را مي‌توان‌ چرخه‌ بهبود اثربخش در شش‌سيگما دانست ؛ از لحاظ‌ مفهومي‌ مي‌توان‌ اين‌ چرخه‌ را با چرخه‌هاي‌ بهبود (Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA و (PlanStudy.Do.Act:Deming)PSDA هم‌جهت‌ دانست‌ اما در DMAIC يك‌ چرخه‌ كاهش‌ خطاي‌ بسيار عملياتي‌ و مبتني‌ بر پايش‌ دقيق‌ اجرا مي‌گردد . چرخه ‌DMAIC به‌ ترتيب‌ از حرف‌ اول‌ واژگان‌ Define (تعريف) ، Measure (اندازه‌گيري) ، Analyze (تحليل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل)‌ تشكيل‌ شده‌ است . 1- تعريف : تيم شش‌سيگماي سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت ، نيازهاي مشتريان و بازخورد تعريف مي‌كند . 2- اندازه‌گيري : شناسايي فرايندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرايند در اين مرحله انجام مي گيرد . 3- تجزيه‌وتحليل : تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد . 4- بهبود : در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود ؛ همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌نمايد . 6- كنترل : تدوين سازوكارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش ، در اين مرحله موردتوجه قرار مي‌گيرد . در تشريح اين چرخه بايد گفت كه هرگونه‌ كاهش‌ خطايي‌ از تعريف (Define) صحيح‌ آغاز مي‌گردد . ‌اندازه‌گيري‌ در روش‌شناسي‌ چرخه ‌DMAIC پس‌ از موضوع‌ تعريف ، تاكيد شش‌سيگما را براي‌ تبيين‌ وضعيت‌ موجود در راستاي‌ تغيير (بهبود) آن‌ نشان‌ مي‌دهد . اندازه‌گيري‌ به‌ شكل‌گيري‌ و تشخيص‌ جريان‌ اطلاعات‌ در فرايند منجر مي‌گردد و مي‌تواند سطح‌ خطاها و روند و در يك‌ سطح‌ بالاتر ، اولويت‌ آنها را مشخص‌ كند . ‌تحليل‌ با استفاده‌ از اطلاعات‌ قسمت‌ قبل‌ به‌ ريشه‌يابي‌ عوامل‌ بروز خطا در فرايند خواهد پرداخت ؛ يكي‌ از خطاهاي‌ رايج‌ در سازمانها ، عدم‌ تشخيص‌ عوامل‌ و ريشه‌هاي‌ اصلي‌ خطاهاست . بهبود مرحله‌اي‌ است كه‌ در آن‌ پاسخهاي‌ لازم‌ به‌ سوالهاي‌ مطرح‌ شده‌ در مراحل‌ قبل‌ ، شكل‌ مي‌گيرد . كاهش‌ خطا به‌ سمت‌ اهداف‌ تدوين‌ شده‌ سنجش‌ نتايج‌ اوليه‌ پس‌ از اعمال‌ روشهاي‌ بهبود مربوط‌ به‌ اين‌ مرحله‌ خواهد بود . ‌كنترل‌ را مي‌توان‌ مرحله‌اي‌ در تداوم‌ و تثبيت‌ بهبود دانست . در مرحله‌ قبل‌ سنجش‌ كامل‌ عملكرد در ابتدا و انتهاي‌ مرحله‌ صورت‌ مي‌گيرد ؛ مرحله‌ كنترل‌ را مي‌توان‌ ادامه‌ مرحله‌ بهبود تا حصول‌ اطمينان‌ از اثربخشي‌ آن‌ براي‌ ورود به‌ چرخه‌ بعدي‌ دانست . در مرحله‌ كنترل‌ ، مستندات‌ جديدي‌ از نتايج‌ ايجادشده‌ و يادگيريهاي ‌مراحل‌ قبل‌ در حافظه‌ سازماني‌ براي‌ عمليات‌ بعدي‌ جاگذاري‌ خواهد شد . ‌اين مراحل‌ پنجگانه‌ با كمك‌ ابزار و فنون‌ متناسب‌ صورت‌ مي‌گيرد . آنچه‌ كه‌ قابليت‌ كليدي‌ شش‌سيگما در چرخه‌ DMAIC نسبت‌ به‌ رويكردهاي‌ كلاسيك‌ بهبود است‌ را مي‌توان‌ به‌ صورت‌ زير خلاصه‌ كرد : 1- روش‌شناسي‌ اثربخش‌ شش‌سيگما در چرخش‌ حلقه ‌DMAIC به‌گونه‌اي‌ عمل‌ مي‌كند كه‌ حصول‌ نتايج‌ مشخص‌ و اندازه‌گيري‌ شدة‌ ارتقا سطح‌ سيگماي‌ فرايند ، از قابليت‌ اطمينان‌ بسيار بالايي‌ برخوردار باشد . اين‌ عملكرد در مديريت‌ كيفيت‌ كلاسيك‌ در تاكيد بر مفاهيم‌ كيفي‌ كمي‌‌شده‌ و عمدتا در فعاليتها و نه‌ نتايج‌ نسبت‌ به‌ شش‌سيگما كمرنگ‌ است . 2- ابزار و فنون‌ در شش‌سيگما عمدتا همان‌ فنون‌ مديريت‌ كيفيت‌ هستند با اين‌ تفاوت‌ كه‌ بهره‌گيري‌ آنها در قالب‌ يك‌ رويكرد وحدت‌يافته‌ به‌ سينرژي‌ لازم‌ منجر مي‌گردد . 3- كثرت‌ ابزار و فنون‌ در شش‌سيگما به‌ تكثر در برنامه‌هاي‌ بهبود و در نتيجه‌ عدم‌ حصول‌ نتايج‌ نهايي‌ قابل‌ قبول‌ منجر نمي‌گردد . موضوعي‌ كه‌ بسياري‌ از سازمانهاي با رويكردهاي‌ ديگر ، درگير آن‌ هستند . در گام آتي عناصر حاضر در ساختار شش‌سيگما را برخواهيم شمرد … چه عناصري در برنامه‌هاي شش‌سيگما حضور خواهند داشت ؟ ‌اگرچه‌ بسياري‌ از افراد سازمان‌ به‌‌نوعي‌ با اين‌ موضوع‌ مواجه‌ خواهند گرديد اما پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما از افراد انتخابي‌ استفاده‌ مي‌كند . بسط‌ افراد درگير در برنامه‌هاي‌ بهبود الزاما‌ نتايج‌ مثبتي‌ را به‌ همراه‌ نخواهد داشت . نتايج‌ استقرار شش‌سيگما در سازمانها ، شش‌ گروه‌ از افراد را براي‌ درك ، آموزش ، استقرار و نتيجه‌گيري‌ پيشنهاد مي‌كند . مستندات‌ جديد علمي‌ موجود در زمينه‌ شش‌سيگما بر روي‌ اين‌ ساختار به‌ صورت‌ كلي‌ اتفاق‌نظر دارند ؛ اين‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از : 1- مديران ارشد (Executives) : مدير يا مديران‌ ارشدي‌ كه‌ نيروي‌ رويكرد به‌ شش‌سيگما را در سازمان‌ جاري‌ مي‌كنند و نسبت‌ به‌ اجراي‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند . 2- قهرمانان (Champions) : افرادي‌ كه‌ وظيفه‌ تهييج‌ و معرفي‌ فلسفي‌-فرهنگي‌ شش‌سيگما را بر عهده‌ دارند و راهبران‌ فكري‌ و روحي‌ ايجاد و بسط‌ اين‌ روش‌شناسي‌ هستند. 3- استادان‌ كمربند مشكي‌ (Master Black Belts) : افرادي‌ كه‌ پروژه‌هاي‌ جامع‌ شش‌سيگما را مديريت‌ و هدايت‌ مي‌كنند . 4- كمربند مشكي‌ها (Black Belts) : افرادي‌ كه‌ مديريت‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را به‌ عهده‌ داشته‌ و برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ معرفي‌ رويكرد و ابزارهاي‌ آن‌ را تدوين‌ و اجرا مي‌كنند . 5- كمربند سبزها (Green Belts): افرادي‌ كه‌ هدايت‌ اجزاء پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما و استفاده‌ از ابزارهاي‌ اصلي‌ بهبود بر‌ عهده‌ آنهاست . 6- تيم‌ اجرايي (Team Members): افرادي‌ كه‌ برنامه‌هاي‌ مشخص‌ تعريف‌‌شده‌ بهبود را به‌ صورت‌ عملياتي‌ اجرا يا نظارت‌ بر اجرا مي‌كنند . ‌تقسيم‌بندي‌ فوق‌ يك‌ ايده‌ و الگوي‌ كلي‌ است‌ كه‌ نشان‌ مي‌دهد شش‌ گروه‌ مشخص‌ از افراد در يك‌ طيف‌ پيوسته‌ جنبه‌هاي‌ مختلف‌ شش‌سيگما را مورد توجه‌ قرار مي‌دهند . نقش قهرمانان هدايت استراتژي كسب‌وكار ، حمايت و راهنمايي است . وظيفه كمربند مشكي‌ها پياده‌سازي ، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش‌سيگما است . نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش‌سيگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري كنند و اين فرصتي براي بهبود است . جلسات تعاملي ، در طول چندين هفته برگزار مي شود . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند . پس از سپري شدن نخستين هفته ، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش‌ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي‌شوند كه در طول دوره آموخته‌اند . پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند را ارائه مي‌دهند ؛ كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت‌سر گذاشته و پروژه‌ها را به‌درستي اجرا ‌كنند ، گواهينامه كمربند مشكي دريافت مي‌كنند . اين افراد مسئول اجراي شش‌سيگما در واحد كسب‌وكار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي‌كنند و علاوه بر آن مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور ، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها ، حمايت و هدايت مي‌نمايند . از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري ، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيم مي‌باشد . تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي‌باشد راه پيدا كرده و اصطلاحا استاد كمربند مشكي مي‌شوند ؛ البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي‌گردند . استادان كمربند مشكي‌ها در واقع كارشناس اجراي شش‌سيگما و تئوري آن مي باشند و بايد فرايندها را آموزش دهند ؛ اين افراد متخصصين كيفيت در روش‌شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي‌باشند ؛ ضمنا فرايند يكپارچه‌سازي شش‌سيگما با استراتژي كسب‌وكار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي‌كنند. شش‌سيگما در ايران ؛ ضرورت يا انتخاب ؟ ‌رويكرد به‌ شش‌سيگما براي‌ كليه‌ سازمانها (كوچك‌ يا بزرگ‌ – توليدي‌ يا خدماتي‌ – دولتي‌ يا خصوصي) و مخصوصا صنايع‌ بزرگ‌ يك‌ ضرورت‌ تام‌ است‌ و نه‌ يك‌ انتخاب . اين‌ موضوع‌ را سازمانهاي‌ متعدد كوچك‌ و بزرگ‌ دنيا كه‌ طي‌ دو دهه‌ گذشته‌ به‌ سمت‌ اين‌ رويكرد روي‌ آورده‌اند عنوان‌ مي‌كنند . George Eckes در كتاب‌ انقلاب‌ شش‌سيگما به‌ روش‌ و دستاوردهاي‌ چند پيشگام‌ اين‌ موضوع ، خصوصا انقلابي‌ كه‌ وي‌ با استفاده‌ از روش‌ شش‌سيگما در خود بوجود آورده اشاره‌ مي‌كند . EOQ و ASQ كه‌ به‌ ترتيب‌ نهاد و سازمانهاي‌ بسيار معتبر و جهاني‌ كيفيت‌ اروپا و آمريكا هستند شش‌سيگما را محور فعاليتهاي‌ خود و اعضا (عمده‌ كشورهاي‌ آمريكايي‌ و اروپايي) قرار داده‌اند . آنها به‌ بسط‌ مفهوم‌ شش‌سيگما در مقياس‌ ملي‌ مي‌انديشند و درهمين‌ راستا كشور ايرلند را به‌عنوان‌ رهبر‌ ملي‌ اين‌ موضوع‌ برگزيده‌اند . ‌مفاهيم‌ و فلسفه‌ دروني‌ شش‌سيگما از يك‌ سو و بسامد بالاي‌ رويكرد سازمانها در دنيا مخصوصا‌ طي‌ پنج سال‌ گذشته‌ به‌ اين‌ موضوع‌ از سوي‌ ديگر ، دلايل‌ محكمي‌ هستند كه‌ سازمانهاي‌ هوشمند داخلي‌ مخصوصا صنايع‌ بزرگ‌ كشور را به‌ بازبيني‌ برنامه‌هاي‌ بهبود خود و هماهنگ‌سازي‌ آنان با اين‌ روش‌شناسي‌ فرا خواهد خواند و صد البته‌ زمان‌ عاملي‌ حياتي‌ براي‌ ماندگاري‌ سازمان‌ خواهد بود . ‌صنايع‌ كشور دوران‌ گذار خاصي‌ را پشت‌ سر مي‌گذارند ؛ آنها مي‌بايست‌ هرچه‌ سريعتر آماده‌ ورود به‌ صحنه‌ بازار رقابت‌ جهاني‌ بشوند . از چالشهاي‌ اساسي‌ آنها افزايش‌ كيفيت‌ و كاهش‌ هزينه‌ مي‌باشد . ‌اين‌ صنايع‌ اگرچه‌ برنامه‌ها و تمهيدات‌ گوناگوني‌ را براي‌ رسيدن‌ به‌ شاخصهاي‌ جهاني‌ در كيفيت‌ و قيمت‌ در دستور كار خود دارند اما براي‌ حصول‌ حداقل‌ شرايط ، لازم‌ است‌ تا شتاب‌ تغييرات‌ و بهبود شاخصهاي‌ ارزش‌افزا در رقابت‌ جهاني‌ ، بسيار بيشتر از سطح‌ موجود باشد . حال‌ سوال‌ اساسي‌ اين‌ است‌ كه‌ آيا روشهاي‌ بهبود موجود مي‌تواند رويكرد قابل‌ قبول‌ و موفقي‌ براي‌ ورود به‌ صحنه‌ رقابتي‌ داشته‌ باشد ؟ مطمئنا پاسخ‌ مثبت‌ نخواهدبود . دستيابي‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما در برخي‌ از صنايع‌ كوچك‌ و بزرگ‌ و برنامه‌ريزي‌ براي‌ رسيدن‌ در كوتاه‌مدت‌ به‌ اين‌ سطح‌ در گروهي‌ ديگر ، استراتژي‌ اصلي‌ بهبود در كسب‌وكار صنايع‌ دنيا طي‌ يك‌ دهه‌ گذشته‌ بوده‌ است . اين‌ صنايع‌ سرمايه‌گذاري‌ وسيع‌ ذهني‌ و عملياتي‌ در راستاي‌ اين‌ استراتژي‌ انجام‌ داده‌اند و آنگونه‌ كه‌ آمار و نتايج‌ كمي‌ نشان‌ مي‌دهد بهره‌وري‌ بالايي‌ از اين‌ سرمايه‌گذاريها حاصل‌شده‌است . به‌ اعتقاد نظريه‌پردازان‌ مديريت : امروزه‌ اين‌ استانداردهاي‌ كيفي‌ صنعت‌ نيست‌ كه‌ تعيين‌كننده‌ بقا و تعالي‌ صنايع‌ است‌ بلكه‌ پيش‌ از هرچه‌ به‌ اين‌ موضوع‌ بايد انديشيد كه‌ آيا به‌ سطح‌ خطاي‌ شش‌سيگما رسيده‌ايم ؟! همه‌ صحبتها و اظهارنظرها در قرن‌ جديد از سطح شش‌سيگما آغاز خواهد شد آن‌گونه‌ كه‌ در اواخر قرن‌ گذشته‌ همه‌ صحبتها به‌ شش‌سيگما ختم‌ مي‌گرديد . يكي‌ ديگر از دلايل‌ تاكيد بر رويكرد به‌ شش‌سيگما در صنايع‌ بزرگ‌ و هوشمند (به‌غير از ضرورت‌ تام‌ آن) اين‌ است‌ كه‌ اولا از ديد ملي‌ ، صنعت‌ نقش‌ بسيار مهمي‌ در اقتصاد كشور ايفا مي‌كند و لذا يك‌ نگاه‌ استراتژيك‌ ضرورت‌ تحول‌ در اين‌ صنعت‌ را مورد تاكيد مضاعف‌ قرار خواهد داد ، ثانيا اين‌ صنايع‌ پيش‌نياز و بستر لازم‌ براي‌ برگزيدن‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما را دارد . برخي‌ از زمينه‌هاي‌ موجود كه‌ رويكرد صنايع‌ آگاه‌ به‌ سمت‌ شش‌سيگما را هموار مي‌سازد عبارتند از : 1- تجربيات‌ مفيد در استفاده‌ از فنون‌ بهبود و كيفيت‌ و فرايند مانند : كنسول‌ آماري‌ فرايندها (SPC) ، گسترش‌ توابع‌ كيفيت‌ (QFD) ، تجزيه‌وتحليل‌ عوامل‌ شكست (FMEA) و طراحي‌ آزمايشهاي‌ خطا (DOE) . 2- وجود ظرفيتهاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ خصوصا در سطوح‌ كارشناسي‌ و مديريتي . 3- سطح‌ بالاي‌ بينش‌ و انديشه‌ مديريتي‌ براي‌ رويكرد و حمايت‌ از طرحهاي‌ تحول‌زا . 4- سطح‌ مناسب‌ تكنولوژي . 5- وجود برخي‌ ابزارهاي‌ پايش‌ عملكرد و فرايند . نقطه‌ شروع‌ اساسي‌ براي‌ به‌ ورود چرخه‌ جهاني‌ بهبود شش‌سيگما از آموزش‌ آغاز مي‌گردد . آموزش‌ اگرچه‌ در اينجا (شش‌سيگما) ويژگيهاي‌ عام‌ و تخصصي‌ خود را داراست‌ اما بسيار متفاوت‌ با آموزشهاي‌ رايج‌ در مديريت‌ كيفيت‌ كلاسيك‌ است ؛ نگاه‌ شش‌سيگما به‌ آموزش‌ بسيار نتيجه‌گرا ، پروژه‌اي ، فشرده‌ و متمركز بر گروههاي‌ شش‌گانه‌ ساختار معرفي‌ شده‌ است . ‌الگوهاي‌ اثربخشي‌ وجود دارد كه‌ براي‌ هر سازمان‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ كوتاه‌ و ميان‌مدت‌ را تدوين‌ مي‌كند ؛ حركت‌ با آموزشها آغاز مي‌گردد . در خلال‌ آموزشها نحوه‌ طراحي‌ براي‌ شش‌سيگما به‌ سازمان‌ منتقل‌ مي‌شود و سازمان‌ معيارهاي‌ عملي‌ و اجرايي‌ انتخاب‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را درخواهد يافت . آموزشها به‌ معناي‌ شروع‌ استقرار خواهند بود . درخلال‌ آموزشها با تعريف‌ پروژه‌ها ، عملا استقرار شش‌سيگما آغاز مي‌گردد . ‌آنچه‌ گفته‌ شد را مي‌توان‌ شش‌سيگما در يك‌ نگاه‌ دانست ، اما بدون‌ ترديد ادبيات‌ مديريتي‌ ما در آينده‌ نزديك‌ گفتگوهاي‌ مفصلي‌ در اين‌ زمينه‌ را شاهد خواهدبود ، پيش‌ از آن‌ ، جمله‌ زير جاي‌ تعمقي‌ فراوان‌ براي‌ مديران‌ انديشمند امروز كشور ما برجاي مي‌گذارد : براي‌ اينكه‌ بدانيم‌ شش‌سيگما چه‌ تاثيري‌ در كسب‌وكارتان‌ خواهد داشت‌ تصور نمائيد كه‌ رقيبتان‌ به‌ اين‌ سطح‌ رسيده‌ باشد و شما نرسيده‌ باشيد ! (جك‌ ولش‌ مديرعامل‌ سابق‌ جنرال‌ الكتريك)