بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار

چکيده
شايد مهم ترين و مشکل ترين فرايند در هر سازمان ايجاد تحول و تغيير در سازمان باشد چرا که در محيط ‏متغير امروزي سازمان ها بايستي با توجه به تغييرات محيط متحول شده و از خود واکنش نشان دهند در غير ‏اين صورت در ورطه نابودي قرار مي گيرند. با توجه به اهميت تغيير در تحول سازمان به ويژه در زمينه کسب و ‏کار در مقاله حاضر تلاش مي شود تا به بررسي تاثير مديريت تحول بر فناوري اطلاعات و کسب وکار پرداخته ‏شود و بدين منظور ابتدا مديريت تغيير و تحول تعريف شده ،مدل هاي مربوطه ارائه گرديده و علل مقاومت در ‏مقابل تغيير و تحول بررسي مي گردد و در پايان رابطه بين مديريت تحول و کسب و کار و فناوري اطلاعات ‏با ارائه يک مدل توضيح داده شده است.‏ کلمات کلیدی: مدیریت تحول،تکنولوژی اطلاعات،کسب و کار، فرایند تغییر
مقدمه ‏
در زمان کنوني سازمان ها به صورت فزاينده اي با محيط پويا و در حال تغيير روبه رو هستند و مجبور شدند که خود را با اين عوامل ‏محيطي وفق دهند. تکنولوژي موجب تغيير کارها و سازمان ها شده است. براي مثال به جاي سرپرستي مستقيم ، کارها به وسيله کامپيوتر ‏کنترل مي شود که در نتيجه باعث گرديده تا حوزه کنترل مديران گسترش يابد و سازمان ها در سطح افقي گسترده تر شوند. تکنولوژي ‏پيشرفته اطلاعاتي باعث شده است که سازمان ها به گونه اي در حال آماده باش باشند. بطور کلي تغييرات سازماني در دو دسته صورت مي ‏گيرد:‏
• تغييرات برنامه ريزي شده‏
• تغييرات برنامه ريزي نشده‏
بسياري از سازمان ها پديده تغيير را يک رويداد تصادفي مي دانند ولي تغيير فرايندي است که آگاهانه و از قبل برنامه ريزي شده مي باشد. ‏بنابراين هدف اين مقاله ارائه راهکارهايي جهت انجام تغييرات برنامه ريزي شده با در نظر گرفتن تکنولوژي اطلاعات مي باشد. اصولا اين ‏نوع تغييرات در پي تامين دو هدف هستند: نخست مي خواهند توانايي سازمان را بالا ببرند تا خود را با تغييرات محيط وفق دهند. دوم در پي ‏تغيير دادن رفتار کارکنان هستند(رابين،1381)‏ تعاريف تحول در سازمان
تحول سازمان ، فعاليت يا تلاشي است برنامه ريزي شده در سراسر سازمان که به وسيله مديريت عالي سازمان اداره شده و اثر بخشي و ‏سلامتي سازمان را از طريق برنامه هاي تغيير برنامه ريزي شده در فرايندهاي سازمان،با استفاده از علوم رفتاري افزايش مي دهد.(بک هارد ‏‏1969).‏
تحول سازمان: مجموعه اي از نظريه ها و ارزش ها ، استراتژي ها و فنون مبتني بر علوم رفتاري است که در فرايند تغيير برنامه ريزي شده ‏محيط کاري سازماني(به منظور افزايش بهبود عملکرد فردي و سازماني ، از طريق تغيير رفتار اعضاي سازمان در شغلشان)، بکار گرفته مي ‏شود(پوراس ورابرتسون،1992).‏
تحول سازمان عبارت است از فرايند برنامه ريزي شده در تغيير فرهنگ يک سازمان از طريق بهره گيري از نظريه، پژوهش و فنون علوم ‏رفتاري(بورک 1994).‏
همانطور که ملاحظه مي فرماييد ،تعاريف فوق الذکر داراي موارد مشابهي هستند و همچنين هر کدام بينش ها و اگاهيهاي منحصر به ‏فردي ارائه مي دهند. همه صاحب نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته اي است از علوم رفتاري و کاربردي که براي تغيير برنامه ‏ريزي شده مورد استفاده قرار مي گيرد. همين طور آنها متفق القولند که هدف و محور تغيير ،کل سازمان يا سيستم است. هدف تحول ‏سازمان ،اثربخشي سازمان يا بهسازي فردي است.‏ فرهنگ سازماني ؛ اصل اوليه در تحول سازماني
تحول در هر سازماني (کم يا زياد ) متاثر از فرهنگ حاکم بر آن است. بنابراين ، فرهنگ هر سازماني شامل ارزشها ، هنجارها ، باورها و ‏نمادهايي است که توسط اعضاء ان به صورت مشترک پذيرفته شده است. از اين رو موفقيت هر عمل و رفتاري در سازمان بستگي به ‏همسويي آن با هنجارها و ارزشهاي فرهنگي حاکم بر آن سازمان دارد(‏Gannon,Martin,1994‎‏). از اين رو هر سازماني در راستاي ‏تحول سازماني ، نيازمند تغيير در فرهنگ سازماني مي باشد. به عبارت ديگر ، نقطه تضمين براي موفقيت در هر تحولي مهيا بودن زمينه و ‏فرهنگ سازماني است(ريچارد ال دفت ،1381).‏ پنج گامي که روي مديريت تغيير تاثير مي گذارد‏
کتابهاي زيادي در مورد چگونگي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد. تئوري هاي جديد مديريت تغيير به نظر مي رسد که در فواصل کوتاهي و ‏به طور مرتب ارائه مي شوند.به طور يقين چارچوب ها و رويکردهاي نظري ارزشمند هستند ، اما وقتي شخص به موقعيت هاي واقعي ‏مي نگرد جايي که تغيير سازماني صورت گرفته است ، قابل مشاهده مي شود که عوامل اساسي کمي ، تغيير را امکان پذير کرده اند. اساسا ‏تغيير نياز به درک مشترک ، برنامه ريزي و سرانجام مقوله بسيار مهم درک رفتار سازماني دارد.‏
گامهايي که در اينجا مطرح مي شوند عصاره تجربه طولاني موقعيت هاي واقعي زندگي است و بدون شک با ظرافت کمتري نسبت به آنچه ‏انديشمندان و دانشمندان ، مايل هستند بيان شده اند.‏ گام1 : درک آنچه نياز به تغيير دارد
درک تغيير به آساني بيان آن نيست. زمان بيشتري لازم است تا مشکلات سازمان عميق تر بررسي شود. اگر سود آوري ما دچار مشکل ‏است بايد ديد که منشا مشکل چيست؟ نکته مهم تشخيص مشکلات و واقعيت ها ،قبل از سرمايه گذاري در هر فرايند تغيير مي باشد.‏ گام2: شفاف کردن فرايندهاي تغيير
اگر نيار به تغيير را احساس کرديم گام بعدي، تعريف فرايند هاي تغيير ، جزئيات و چگونگي دست يابي به آنهاست. زماني که مديريت اعلام ‏مي کند” به اصلاح عملکرد فروش نياز داريم” آيا کافي است؟اصطلاح عملکرد فروش دقيقا به چه معناست؟آيا ساختار حقوق نياز به تغيير ‏دارد؟ آيا قلمرو فروش نياز به بازبيني دارد؟ آيا شرح شغل فعلي ، براي کارکنان مناسب است؟ آيا نياز به يک سيستم فروش جديد داريم؟
معمولا بيشتر از يک بعد براي تغيير دادن وجود دارد. براي مثال اگر استراتژي کسب و کار را تغيير دهيم ممکن است ، يک تغيير ساختاري ‏نياز باشد. اگر يک سيستم ‏IT‏ ساختار گذارد که در اين حالت معمولا به آموزش نيز نياز مي باشد. ابعاد کليدي سازمان عبارتند از : استراتژي، ‏ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژي و فرايندها ، بنابراين بايد تغيير را به صورت کلي ايجاد کرد ، در غير اين صورت ‏شبيه به چهار پايه اي مي شود که فقط دو پايه دارد.‏
زماني که سازمان از سوي تهديد هاي بيرون در خطر است لازم است که سرعت بيشتر شود.از طرف ديگر ، تغيير سريع گاهي اوقات منجر ‏به بي ثباتي سازمان مي گردد. همچنين فرايند طولاني تغيير ، مي تواند به فرسودگي تغيير منجر و سبب در گير شدن سازمان با مسايل ‏داخلي خود شود.‏ گام3 : تخصيص بهينه منابع
يکي از بزرگترين چالش هاي مديريت تغيير نياز به افراد توانمندي است که بتواند در فرايند تغيير ، درگير شوند، زيرا نمي توان ريسک کرد و ‏افراد را از کار روزانه شان بازداشت. اما واقعيت آن است که به منظور موثربودن تغيير ،تعدادي از بهترين مديران عالي سازمان مي بايست ‏مستقيما در اداره فرايند تغيير درگير شوند. بديهي است که مي توان از کمک مشاوران بيرون از سازمان نيز بهره مند شد ، اما آنها به تنهايي ‏نمي توانند همه کارها را انجام دهند.‏
مديريت ارشد سازمان بايد درباره نحوه انجام و اجراي تغيير بينديشد شايد نيازي به فعاليت تمام وقت مديران بر روي فرايند تغيير نباشد،حتي ‏اگر چنين باشد ميتوان به تفويض وظايف مديران به ديگران انديشيد. شايد اين خود فرصتي براي توسعه بيشتر کارکنان جوان و گسترش ‏مديريت جانشيني باشد.‏ گام4: به کارکنان توجه کنيد.‏
در فرايند تغيير اگر ديدگاه هاي کارکنان را به حساب نياوريم ،دچار اختلال خواهیم شد. روانشناسي تغيير کاملا مشخص است. تغيير داراي ‏اصول کلي براي پيگيري مي باشد. ابتدا لازم است که کارکنان علت تغيير را درک کنند، اگر آنها قانع نشدند شايد لازم باشد که دليل تغيير ‏ابتدا براي خودتان روشن شود. به هر حال درک تغيير توسط کارکنان ، بهترين نقطه آغاز تغيير است. در فرايند تغيير جنبه هاي ديگري نيز ‏وجود دارد که بعد سياسي و بعد احساسي تغيير را شايد بتوان از مهمترين آنها دانست. بعد سياسي با ميزان قدرتي که در شغل خود دارد در ‏ارتباط است و بعد احساسي به دليل ابهامي است که شرايط جديد به وجود خواهد آورد.‏ گام5 : از بالا رهبري کنيد.‏
توصيه مشاوران ارشد مديريت همواره اين است که در فرايند تغيير نياز به حمايت مديريت ارشد سازمان مي باشد. به عبارتي ديگر ،بايد ‏مطمئن بود که تيم مديريت ارشد به طور فعال درگير فرايند تغيير است. شايد بتوان چنين جمع بندي کرد که در جهان کنوني ، تنها تغيير ‏پايدار است. واژه ژاپني ‏Kaizen‏ يا بهبود مستمر روشي در تاييد نياز مستمر به تغيير است(‏Wasson,Robert and Miee,2004‎‏)‏ عاملان تغيير و مقاومت در برابر تغيير
فرايند تغيير زماني موثر تر است که يک “عامل تغيير” در سازمان وجود داشته باشد. حضور پيشگامان تغيير ، فرايند و انجام فعاليت ها را ‏براي رسيدن به اهداف و کسب و کار تشويق مي کنند. عامل تغيير فرد يا گروهي از کارکنان هستند که به عنوان شتاب دهنده تغيير در ‏درون سازمان کار مي کنند. به عبارت ديگر ، عوامل تغيير، مسئول اداره کردن فرايند تغيير مي باشند که ممکن است از درون سازمان مانند ‏مديران و يا کارکنان باشند و يا ممکن است خارج از سازمان به شکل مشاوران باشند.‏
به طور کلي براي غلبه بر مقاومت در برابر تغيير ،6 تاکتيک وجود دارد که شامل:‏
‏-‏ آموزش و توسعه نيروي کار علاقه مند و انتقال اطلاعات درباره تغييراتي که قرار است رخ دهد.‏
‏-‏ درگير کردن ذينفعان در تغيير از طريق مشارکت
‏-‏ حمايت در قالب مشاوره
‏-‏ پيوند دادن تغيير با پاداش و جبران خدمت
‏-‏ اجراي تغيير از طريق همکاري
‏-‏ و بالاخره اقدامات قهري مانند از دست دادن ترفيع يا تهديد به انتقال(‏Nixon,2004‎‏)‏
مدلهاي تغيير مدل کرت لوين
کرت لوين يک مدل سه مرحله اي براي تغيير ارائه کرده است که چگونگي آغاز ، مديريت و تثبيت فراگرد تغيير را توصيف مي کند. قبل از ‏بررسي هر مرحله بهتر است که مفروضات اين مدل را مطالعه کنيم.‏ ‏1-‏ فراگرد تغيير صورت نمي گيرد مگر آنکه انگيزشي براي تغيير وجود داشته باشد.‏
‏2-‏ فراگرد تغيير شامل يادگيري چيزي جديد است.‏
‏3-‏ افراد کانون تغييرات سازماني هستند.‏
‏4-‏ مقاومت در برابر تغيير وجود خواهد داشت.‏
‏5-‏ تغيير اثر بخش نيازمند تقويت است.‏
مراحل:‏
‏1-‏ خروج از انجماد: اين مرحله بر ايجاد انگيزش و آمادگي براي تغيير تاکيد مي کند.‏
‏2-‏ تغيير: در اين مرحله بايد اطلاعات جديد ، الگوي رفتاري جديد ، براي کارکنان فراهم آورد.‏
‏3-‏ انجماد مجدد: تغيير در حين فراگرد تثبيت به کمک کارکنان با تلفيق رفتارها و نگرش هاي تغيير يافته با شيوه هاي عادي انجام ‏کار هايشان پايدار مي شود.(‏Krither,Kinikj,2004‎‏)‏ مدل هفت مرحله اي تغيير
کالب و فرومن در مدل تغيير خود هفت مرحله را در نظر مي گيرند. ويژگي مدل آنها در اين است که اين مراحل نبايد لزوما در توالي يا به ‏طور جدا گانه رخ دهد بلکه چند مرحله مي تواند به طور همزمان رخ دهد. آن ها مدل خود را توسط نمودار 1 ارائه مي کنند(جزني،1380).‏

نمودار1 :مدل هفت مرحله ای تغییر(جزني ، 1380)‏ مدل سيستمي تغيير
رهيافت سيستمي تصوير کلاني را از تغيير سازماني ارائه مي دهد و بر اين باور است که هر تغييري چه بزرگ و چه کوچک ، يک تاثير ‏آبشاري بر سازمان دارد.‏
اجزاي اصلي سه گانه مدل سيستمي در نمودار 2 نشان داده شده است.‏

نمودار2 : اجزای اصلی مدل سیستمی(‏Krither,Kinikj,2004‎‏)‏ فناوري اطلاعات و کسب و کار‏
در اثر انقلاب اطلاعات، نوع كارها، مشاغل و مهارت‌ها تغيير كرده است. چيزي كه مسلم است، نقش ‏IT‏ در اين تغييرات از اهميت بيشتري ‏برخوردار مي‌باشد. براساس آمارها در سال‌هاي اخير مشاغل مبتني بر اطلاعات و خدمات مربوطه بالاترين درجه ايجاد شغل را به خود ‏اختصاص داده‌اند.‏
شرکتهاي پيشرو در زمينه کسب و کار الکترونيک ميان فن آوري اطلاعات، مديريت تغيير ومديريت بازار پيوند استواري برقرار مي سازند . ‏ميتوان گفت شرکتها يي که در زمينه تجارت الکترونيک فعاليت ميکنند به دو گروه اصلي تقسيم مي شوند: چابکها و کندرو ها ‏
چابکها گروهي هستند که کسب و کار اصلي خود را زودتر از رقيبان به حوزه ‏IT‏ وارد نموده اند.‏
کندرو ها گروهي هستند که ديرتر توانسته اند از ‏IT‏ استفاده کنند و در نتيجه کمترين بهره برداري را از آن نموده اند. ‏
چابکها فناوري اطلاعات را با آغوش باز پذيرفته ، و آن را فرصتي براي ارزيابي و بهسازي کسب و کار کنوني به حساب مي آورند. اين ‏سازمان ها هرگز منتظر اعمال تغيير از سوي محيط نمي مانند و به تجربه هاي گوناگون دست مي زنند تا به روند مناسب برسند.‏
کندرو ها به گونه اي ديگر با موضوع و دگرگوني روبه رو مي شوند با انکار پديده نو آغاز مي کنند و به جاي پرسش و جستجو در زمينه ‏توانمنديهاي فناوري نوين آن را کم اهميت جلوه مي دهند.(کانتر ،1382)‏
بديهي است که در زمينه کسب و کار سازمان هايي موفق خواهند بود که بتوانند از طريق بکار گيري فناوري اطلاعات تحولات بنيادين در ‏ساختار خود ايجاد نموده و با محيط متغير انطباق ايجاد نمايند.‏ مديريت تحول ، ‏IT‏ و کسب و کار‏
در محيط پويا و در حال تغيير امروزي ، شرکت ها براي بقا و حفظ موقعيت خود ناچار به تغيير هستند. تغيير مدل کسب و کار مبتني بر ‏مديريت تغيير بر افزايش قابليتها براي تغيير و يادگيري تاکيد مي کند، و شامل استراتژي ، فرايند هاي کسب و کار، ساختار، فرهنگ، ‏تکنولوژي اطلاعات و سيستم هاي مديريتي مي باشد. به طور کلي مي توان گفت در تغيير مدل کسب و کار بايد تمامي ابعاد مرتبط با آن را ‏در نظر بگيريم و رويکردي سيستمي داشته باشيم. استفاده از تکنيکهاي مديريتي فوق هر کدام به نوعي مي تواند به درک درست از مدل ‏کسب و کار و تغيير موثر ان کمک کند. مديريت تغيير با ايجاد احساس نياز و ضرورت براي تغيير در کارکنان آنها را درگير فرايند تغيير مي ‏نمايد. چشم انداز و ارزش ها را تبيين نموده و براي رسيدن به آنها برنامه ريزي کرده و ارتباطات و تعاملات موجود را تصحيح مي نمايد. با ‏مقاومت ايجاد شده در برابر تغيير مقابله نموده و تعهد افراد به تغيير افزايش مي دهد. براي تشکيل و بازنگري تيمها، تعريف نقش و ‏مسئوليت هر يک از افراد و ارزيابي ميزان پيشرفت از مديريت پروژه مي توان استفاده کرد. برنامه ريزي و مديريت استراتژيک با تعريف ‏اهداف استراتژيکي ، شناخت فرصت ها و تهديد ها ، تجزيه و تحليل ملزومات تغيير و تنظيم تغييرات هماهنگ با استراتژي هاي سازمان، ‏بسط و افزايش دانايي در سازمان،تبيين اصول سازماني و روش هاي اجرايي و در نهايت طراحي مجدد فرايندها جهت رسيدن به سطوح ‏مطلوب ، سنجش عملکرد و بهبود مستمر فرايند به فرايند تغيير مدل کسب و کار کمک مي کند. از تکنيکهاي مديريت تکنولوژي هم مي ‏توان براي هدايت و مديريت زيرساختارها همچون آناليز و طراحي ، هماهنگ نمودن سيستم هاي وابسته، اختصاصي سازي ، انتخاب نرم ‏افزار و نصب و ساير فعاليتهاي تکنيکي در مورد سيستم هاي اطلاعاتي و تکنولوژيکي استفاده نمود.(شکل 1)‏

شکل1: بررسي تاثير مديريت تغييرات سازماني بر تعريف يا تغيير مدل کسب و کار سازمان براي اطمينان از تناسب بين اجزاي مدل دو نوع کنترل کننده مهم وجود دارد: استراتژيکي و سازماني. تنظيم استراتژيکي براي تطبيق چشم ‏انداز استراتژيک با عملکرد ساير سيستم ها و بسط دانش موجود در سازمان، بهبود فرايندها،پروژه سازماني ،و مديريت تغيير سازماني مي ‏باشد. در واقع بيانگر ضرورت تطبيق استراتژي ، ساختار،سيستم ها، سبک و فرهنگ در طول تغيير سازماني است. تنظيم سازماني جهت ‏اطمينان از يکپارچگي فرايند هاي کسب و کار ، ماجول هاي يکپارچه سازي، و ساختار سازماني از طريق مدل کسب و کار در سطح عملياتي ‏بيان مي گردد.‏
در طول پياده سازي تغيير مدل کسب و کار ، سازمان تحولي بزرگ را مي گذارند که بايد از نظر استراتژيکي براي آن برنامه ريزي شود و بر ‏اساس آن عمل گردد. بکارگيري مديريت استراتژيک در برنامه هاي فرايند تغيير باعث استفاده بهينه از منابع کسب و کار و ‏IT‏ از طريق ‏طراحي رويه ها و جريان کارهاي نوآورانه مي گردد. فرايند مديريت استراتژيک ، در طول تغيير مدل کسب و کار شروع مي شود و آنها ‏انتظار مزاياي آنها را دارند. اين فرايند به افراد کمک مي کند تا متوجه ضرورت تغيير بشوند و علاقه آنها جلب شود. همچنين در طول تغيير ‏برنامه مدل کسب و کار،تغييرات فرايند هاي کسب و کار را بايد با تغييرات سازماني در سيستم هاي مديريتي و ساختار تکميل نمود. نبود ‏مديريت تغيير سازماني مناسب اغلب باعث شکست پروژه تغيير شده است. مديريت تغيير سازماني به همه جنبه هاي ‏فردي،اجتماعي،فرهنگي توجه دارد، و نيازمند پشتيباني و تعهد مديريت ارشد و انجام فعاليت هاي گوناگوني همچون بازنگري سيستم ‏پاداش،ارتباطات، تفويض اختيار، آموزش، ايجاد فرهنگ براي تغيير و شبيه سازي آمادگي سازمان براي تغيير ‏است.‏‎(Osterwalder,Pigneur,2002)‎ نتيجه گيري:‏
فرايند تحول سازماني فرايندي بسيار پيچيده است که نياز به تغييرات بلند مدت دارد. به منظور اعمال اين تغييرات در سازمان بايستي ‏فرهنگ سازماني ،استراتژي ها، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان،تکنولوژي و اطلاعات نقش بنيادين ايفا مي کنند. اين مساله زماني از ‏اهميت بيشتري برخوردار مي شود که مديريت تحول تغييرات بنيادين بر روي فرايندهاي کسب و کار سازمان بگذارد. به منظور تحول در ‏فرايندهاي کسب وکار بايستي زير ساختارهاي اصلي آن فراهم باشد. مهم ترين اين زيرساختارها فرهنگ سازماني مناسب و تکنولوژي ‏اطلاعات مي باشد. تکنولوژي اطلاعات به مثابه خوني در رگ سازمان مي باشد که منجر مي شود تا اطلاعات از بالاترين سطح به پايين ‏ترين سطح و برعکس در کوتاه ترين زمان ممکن انتقال پيدا کند. اين مساله منجر به تسريع شدن فرايند تحول سازماني مي گردد که نهايتا ‏سازمان قادر خواهد بود يک استراتژي کسب و کار مناسب را با توجه به محيط در حال تغيير تدوين نمايد.‏ منابع
استیفن رابین ،”مبانی رفتار سازمانی”، ترجمه پارساییان و اعرابی، چاپ پنجم،تهران ، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی ،1381،.‏
وندال ،فرنچ و سسیل،اچ.بل.”مدیریت تحول در سازمان”،ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد،چاپ دوم ، تهران،انتشارات ‏صفار،1380.‏
پیتر سنگه.” رقص تغییر”، ترجمه مهندس حسین اکبری و مسعود سلطانی،چاپ اول ،تهران،1383.‏
ریچارد ال دفت،”تئوری و طراحی سازمان،ترجمه پارسیان، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی،1381،
جزنی،نسرین،”مدیریت منابع انسانی”،نشر نی، 1380 Ganon,Martin.Understanding Global Cultures. Sage.Thousand Oaks,1994‎
Wasson,Robert and Miee.”Five Steps”.engineering Management,(February/March ‎‎2004),pp14-15‎
Len,Nixon.”Change Management: Theory and Practice”.no1(March 2004),pp1-4‎
Robert Krither,Angelo kinikj,”Organizational behavior”,Mc Growh,2004.pp432‎
Osterwalder,A.Pigneur,Y.2002,”An e-business model ontology for modeling e-‎business”,proceedings of the 15th Bled Electronic Commerce Conference,Solvenia,June 17-19‎