چكيده

سازمانها براي حفظ بقاي خود و پيشرفت در دنياي رقابتي امروز به بهبود مستمر عملکرد خود نياز دارند و در اين راستا استفاده از نظام هاي کنترل مديريت ضروري است.
اين مقاله به معرفي نظام هاي کنترل مديريت مي پردازد و فرايند کنتـرل را به عنـوان اسـاس مديـريت عملکرد مطـرح مي‌سازد و سيستم سنجش عملکرد را به عنوان سيستمي کنترلي در جهت مديريت عملکرد مي داند.

کنترل چيست؟
پنج وظيفه اصلي مديران عبارتند از: برنامه ريزي،سازماندهي، تأمين نيروي انساني، رهبري و کنترل.
با وجود اهميت تقريباً يکسان اين وظايف، برنامه ريزي نسبت به بقيه اولويت دارد چون ساير وظايف مديريت پـس از برنامـه ريـزي و بـه منظـور تأمين اهـداف پيش بيني شده آغاز مي شوند. برنامه ريزي بدون سازماندهي و انتخاب افراد مناسب براي انجام فعاليت ها و برنامه ها و هم چنين عدم نظارت بر اجرا، امري زايد مي باشد.
سيستم سنجش عملکرد يک سيستم کنترلي است و در مديريت عملکرد از سيستم هاي کنترلي استفاده مي شود. به منظور روشن شدن نقش سيستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلايل نياز سيستم هاي مديريت به کنترل بررسي مي‌شود.
کنترل فرايندي مستمر براي اطمينان از انطباق نتايج واقعي با برنامه هاي پيش بيني شده است. کنترل ابزاري براي ارزيابي اثربخشي و کارايي ساير فعاليت هاي مديريت، يعني برنامه ريزي، سازماندهي، تأمين نيروي انساني و رهبري است.

کنترل : مراتب و مصاديق آن
کنترل داراي گستره وسيع و مراتب و اشکال گوناگوني مي باشد که از آن جمله مي توان به : نظارت و هدايت حين اجرا، اندازه گيري فعاليتها، فرايندها و نتايج، مانيتورينگ، انواع مميزي، ارزيابي، رسيدگي و بازنگري و … و روش هاي کسب اطمينان از حصول اهداف و برنامه ها و اجراي اصلاحات مورد نظر اشاره کرد.

فرايند کنترل
فرايند کنترل در سه سطح مطرح مي شود :

1) سطح استـراتژيک
فرايـنـدي اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـميـم گـيـري ها وتعيين هـدفهاي کلـي سـازمـان يـا تـدويـن مجـدد استراتژي هاي بلندمدت در رسيدن به هـدفهاي سـازمان صـورت مي گيرد.

براي انجام اين نوع کنترل، فعاليتهاي فرعي به شرح زير بر اساس برنامه تعيين شده بايد اجرا شوند:

الف)کنترل صحت مفروضات پايه اي برنامه‏ ريزي‏ استراتژيک
با توجه به اينکه استراتژي‏ها بر پايه و بر اساس يکسري مفروضات بنا مي‏شوند، لذا اولين بعد مفهوم استراتژي که بايستي‏کنترل شود، مفروضات برنامه‏ريزي‏‏مي‏باشد. مفروضات برنامه‏ريزي ‏بر دو اساس وضعيت داخلي‏ و وضعيت محيطي (پيش‏بيني شده) سازمان تعيين مي‏گردند و ممکن است اين مفروضات به صورت غلطي‏نتيجه‏گيري‏شده باشند يا اينکه بدليل تغييرات جديد، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در اين فعاليت فرعي صحـت و اعتبار مفـروضات برنامه‏ريزي‏با توجه به شايستگيهاي‏کليدي‏مؤسسه و اقتضائات محيطي‏مورد بررسي و کنترل قرار مي‏گيرند.

ب) کنترل تغييرات دروني‏ و بيروني
يکي ديگر از ابعاد استراتژي‏ها که بايستي‏مورد بررسي و کنترل قرار گيرد، بررسي‏اثر تغييرات دروني‏ و بيروني، که در شکل تغييرات در قوت‏ها و ضعف‏ها وتهديدها بروز مي‏نمايد، مي‏باشد. باتوجه به اينکه استراتژي‏هاي‏سازمان بر اساس وضع موجود و پيش‏بيني شده‏ طراحي مي‏شود، لذا تغييرات وضع موجود يا وضعيت پيش‏بيني‏شده موجب تغيير در گزينه‏هاي‏موجود مي‏گردد، که بايستي اثر اين تغييرات محيط مورد بررسي و در صورت لزوم براي تعريف مجدد استراتژي‏ها به کار گرفته‏ شود.

ج) کنترل صحت اجراي‏ فرايند برنامه‌ريزي ‏استراتژيک
سـازمانها بدون اجـراي صحـيـح استراتـژي هاي تدوين شده نمي توانند به اهداف مورد نظر خود دست يابند، پس در زمينه اجراي صحيح استراتژي ها نيز به نظام هاي کنترلي نياز داريم.

د) بررسي ‏ادواري‏ جامع استراتژي‏ها (بازنگري استراتژيک)
براي کنترل کلي و سيستماتيک و در نظر گرفتن تعاملات تمامي ابعاد استراتژي ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگري استراتژيک پس از طي يک دوره خاص از اجراي استراتژي ها به صورت ادواري صورت مي گيرد. [1]

2) سطح فرآيندي
فرايندي است که به وسيله آن مديريت اطمينان مي يابد که اهداف و استراتژي هاي تعيين شده از طريق زنجيره اي از فرايندهاي مورد نظر به شکل برنامه هاي عملياتي توسط واحدهاي مختلف سازمان جاري مي شوند. در اين سطح، کنترل توسط مالکان فرايند و تحت نظر مديريت سازمان صورت مي گيرد.

3) سطح وظيفه اي
فرايندي است براي اطمينان از اينکه در راستاي برنامه عملياتي و جاري سازي برنامه ها به منظور نيل به اهداف و استراتژي‌ها، وظايف مشخص واحدهاي وظيفه اي به طور مؤثر و مناسب انجام يافته است.

نظام كنترل مديريت
نقش مديريت دركنترل ، « كنترل مديريت » و نظامي كه دركارهايي از قبيل جمع آوري ، تجزيه و تحليل و ارزيابي اطلاعات براي استـفاده ازآن دركنـترل فعـاليتهـاي سـازمـان مي كـوشد ، « نظام كنترل مديريت » ناميده مي شود.
كنترل مديريت شامل كليه روش ها و دستورالعمل هاي لازم، ازجمله نظامهاي كنترل مديريت است كه براي اطمينان يافتن از انطباق آنها با استراتژي ها و خط مشي هاي سازماني مورد استفاده قرار مي گيرد و نظام كنترل مديريت يك فرايند و ساختار منظم سازمان يافته است كه مديريت دركنترل مديريت به كار مي گيرد.

نقش هدفها واستراتژي هادر كنترل مديريت
سازمانها به هدف هايي نيازمندند كه به صورت بيانيه هايي، نشان دهنده دليلي براي بقاي سازمان مي باشند. اين چنين بيانيه‌هايي براي هماهنگي، هدايت و بهينه سازي هدف براي اعضاي سازمان طرح ريزي شده است. براي هماهنگي فعاليتهاي سازمان در راستاي هدفها، سازمانها استراتژي هايي را تدارک مي دهند كه مديريت سازمان،آنها را براي رسيدن به هدفها دنبال مي نمايد.
استراتژي ها شكل «خط مشي ها» و « برنامه ها» را به خود مي گيرند واين دو مبناي انواع مختلف كنترل مديريت و نظامهاي كنترل مديريت را تشكيل مي دهند. فرايند كنترل مديريت در رابطه با ميل به هدف هاي سازمان از طريق اجراي استراتژي ها ممكن است. تا حد ممكن، نظـام كـنترل مديـريت مي بـايستي بـه نحوي طرح ريزي شود كه براي استراتژي هاي مشخص درهر سازمان مناسب بوده ومديران بايد دريابنـد كه چـگونه استـراتژي ها فراينـد كنترل مديريت را تحت تأثيـر قرار مي‌دهند. طراحـان نظام بـايستي اطمينـان يابند كه نظام هاي كنترل مديريت با هدفهاي سازمان تجانس داشته و به آنها منتهي شود. [ 2]

متغيرهاي كليدي در طراحي كنترل مديريت
با توجه به اينکه نظامهاي کنترل مديريت بايد به نحوي طرح ريزي شوند که با ارائه اطلاعاتي در زمينه ارزيابي عملکرد سازمان،رسيدن به اهداف را ازطريق اجراي استراتژي ها تسهيل نمايند پس بايد ارائه کننده سنجش هاي مناسب باشند. که در اين راستا تعريف معيارها و شاخص ها به منظور کنترل ميزان دستيابي به اهداف و استراتژي ها اهميت ويژه مي يابد.
چنانچه قصد پرورش استراتژي ها و اجراي به موقع و درست آنها را داريم، سنجش هاي نظام كنترل مديريت مي بايستي با متغيرهاي كليدي در فعاليت هاي سازمان ارتباط داشته باشند.
تشخيص متغيرهاي كليدي مستلزم آگاهي كامل از وضعيت اقتصادي سازمان خواهد بود . متغيرهاي كليدي ممكن است عوامل داخلي يا خارجي باشند. متغيرهاي كليدي داخلي دراصل نقطه هاي خطرجويي در كل نظام يك سازمان هستند كه فعاليتها ممكن است در آنجا از كنترل خارج شده و يا از برنامه هاي مديريت منحرف شده باشند. متغيرهاي كليدي خارجي، عواملي هستند كه به ميزان زيادي از كنترل مستقيم سازمانها خارج هستند. [3]

متغيرهاي كليدي داراي ويژگيهايي به اين شرح هستند:
1) در شرح علل موفقيت و شكست سازمان، از اهميت زيادي برخوردارند.
2) اغلب به سبب دلايلي كه توسط مديران كنترل ناپذيرند، به سرعت تغيير پذيرند.
3) زماني كه تغييري رخ مي دهد، به اندازه اي اهميت مي يابند كه به كنش فوري نياز مي باشند.
4) متغيـر يا به طـور مستـقيم و يااز طريق جانشين سنجـيده مي شود. به طور مثال رضايت مشتري به طور مستقيم قابل سنجش نيست،اما جانشين آن يعني « تعداد دفعات برگشت از فروش » يك متغير كليدي است. [4 ]

يكي از راههاي تشخيص متغيرهاي كليدي اين است كه به كارهايي كه شركت مي كند، بنگريم و بپرسيم كه چرا مشتريان علاقه مند به پرداخت در مقابل وظايف انجام شده در شركت هستند.
همچنين اين سؤال مطرح است كه آيا شركت،در مقايسه با رقباي خود، حجم فروش يا سود مناسبي دارد.
نگرش ديگري كه براي شناخت متغيرهاي كليدي وجود دارد، بررسي راههاي تصميم گيري است. مديريت چه عواملي را درتصميم گيري، مهم در نظر ميگيرد؟ منابع درآمد شركت براي جبران هزينه هاي آن و تحصيل سود كدامند؟
سؤالاتي از اين قبيل به تشخيص عواملي كه در موفقيت شركت در دنياي رقابت مهم است، كمك مي كند.
از فهرست بلند پاسخ به اين پرسش ها، طراح نظام كنترل مديريت آنهايي را انتخاب مي كند كه داراي ويژگي «اهميت»، «تغييرپذيري»،« نياز به كنش فوري»و« سنجيدني» باشند. اينها متـغيرهـاي كليدي هستنـد. سنـجش و گـزارش دهـي كاركـرد آنهـا، نظام كنترل مديريت را قـادر مي سازد تا استراتژي هاي سازمان را از طريق انگيزش كنترل متغيرهاي كليدي كه درارتباط با موفقيت استراتژي هستند، اجرا كنند.

متغيرهاي استثنايي
علاوه بر متغيرهاي كليدي، نظام كنترل مديريت ، اطلاعاتي را در زمينه متغيرهاي ديگري ارائه مي دهد كه به جز در موارد استثنايي، نيـاز به توجه خـاص مديريتـي ندارند. اينها «متغيرهاي استثنايي» هستند و به همان صورتي که متغيرهاي كليدي شناسايي مي شوند ، مشخص مي شوند.

مديريت عملکرد
سازمانها براي حـفظ بقاي خود و پيشـرفت در دنياي رقابتي امروز به بهبـود مسـتمر عملكرد خود نياز دارند. اصلاح عملكرد فردي و سازماني كليد موفقيت در رقابت است.
عواملي چون تغيير سريع، كسري بودجه، كوچك شدن و ساختاردهي مجدد و فشارهاي اجتماعي براي پاسخگويي بيشتر سازمانها نسبت به عملكردشان، موجب تأكيد بيشتر بر مديريت عملكرد شده است.] 5[
براي مديريت عملکرد تعاريف متـعددي ارائه شـده اسـت کـه مي توان به دو مورد درپي آمده اشاره کرد:
« مديريت عملكرد يكي از ابزارهاي كسب نتايج بهتر از كل سازمان، گروه ها و افراد درون سازمان،ازطريق درک و مديريت نمودن عملكرد دريك چارچوب توافق شده از اهداف ، استانداردها و نيازمندي هاست.» [6]
« مديريت عملکرد فرايندي چرخه اي- مرحله اي و در حال تکامل است که وضع فعلي را در حوزه هاي مورد نظر مديريت بـا استفاده از شاخص هاي قـابل محاسبه ، مورد سنجش قرار مي دهد و سپس اطلاعات بدست آمده را با استانداردهاي پذيرفته شده مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي دهد.» [7]

مزيتهاي مديريت عملکرد
نمونه هايي از مزيت هاي مديريت عملکرد عبارتند از:
1)بهبود عملکرد فردي و تيمي
2)شناسايي عملکردهاي برتر جهت ارتقا
3)توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاري با کارکنان
4)ابزاري هوشمند براي اثربخشي مديريت انساني و دستيابي به کارايي بيشتر و ارتقاي اثربخشي
5)تقويت ارزشهاي سازماني
6)ايجاد ادراکي مشترک در مديران و کارمندان در مورد کاري که انجام مي دهند. [8]

نقش مديريت عملکرد در مديريت استراتژيک
از طريق مديريت عملكرد مي توان يك پيوند استراتژيك بين چشم انداز، مأموريت و اهداف كاركردي، گروهي و فردي در سازمان ايجاد و سازمان را در جهت تحقق اهدافش کمک كرد و از طريق ارزيابي و سنجش عملكرد مي توان به ميزان همسويي كاركنان با اهداف مزبور آگاهي يافته و بااستفاده از چرخه بهبود و اصلاح عملكرد نسبت به مهارتها، تواناييها، دانش و رفتار كاركنان اطلاعات كسب كرد.
رويكرد مديريت عملكرد ارزش افـزوده اي به سازمان اضافـه مي كند، ولي آنچه از اهميت زيادي برخوردار است اين است که کليه قسمتهاي سازمان بايد درانجام آن همکاري كنند.

اساس مديريت عملکرد
PDCA يك تفكر سيستماتيك است كه حدود 70 سال پيش توسط والتزشوارتز مطرح شد.
اصول كلي مديريت عملكرد از چرخه بهبودمستمر يا PDCA تبعيت مي كند. اين روش براي دستيابي به مقبول ترين نتايج، توصيه مي كند كه ابتدا بايد طرح(Plan) مشخص از اهداف مورد نظر را ترسيم كرد. سپس طرح مربوطه را به اجرا گذاشته (Do) و بعد از ارزيابي اين گامها با آنچه بايد باشد(Check)، نتايج را در تصميم گيري هاي آتي لحاظ کرد(Action).

مراحل پياده سازي و استقرار مديريت عملکرد
براي استقرار نظام مديريت عملكرد درسازمانها طي مراحل مختلفي نياز است كه به صورت خلاصه مي توان مراحل درپي آمده را برشمرد:
1) بررسي پيش نيازهاي نظام مديريت عملكرد
براي طراحي واجراي مديريت عملکرد بايد يکسري از پيـش نيـازها رعـايت شوند.از پيش نيازهاي اصلي مي توان به موارد زير اشاره کرد:
– وجود نمودار و ساختار سازماني مناسب و متعادل در سازمان‏
– وجود احساس نياز به نظام مديريت عملكرد در سازمان
– تمايز قائل شدن بين نظام مديريت عملكرد و نظام پاداش دهي در سازمان
– پذيرفتن اين اصل كه با استقرار مديريت عملكرد همه مشكلات سازمان را نمي توان يكجا حل كرد.

2 ) مرحله انتخاب مدل مناسب مديريت عملكرد براي سازمان
براي استقرار نظام مديريت عملكرد يك چهارچوب نظري و مدل مناسب به عنوان زيربناي كار مورد نياز است. دراين راسـتا بايد مدل هاي موجود را مورد بررسي قرار داد و متناسب با شرايط سازمان مدل مناسب را انتخاب نمود.

3) مرحله بومي كردن مدل مديريت عملكرد در سازمان

4)مرحله شروع طراحي و پياده سازي
دراين مرحله با توجه به جمع آوري اطلاعات در مراحل قبلي کار طراحي و تـدوين بنـيادهاي نظـام مديريت عمـلکرد شـروع مي شود.

5)مرحله فرهنگ سازي
مرحله فرهنگ سازي اساسي ترين مرحله در طراحي نظام مديريت عملكرد محسوب مي شود. فرهنگ سازي براي نظام مديريت عملكرد مشكل و وقت گير است و لازم است كه اين كار باحوصله پيگيري شود.در فرهنگ سازي اصلاح ذهنيت افراد نسبت به نظام مديريت عملكرد از اهميت ويژه اي برخوردار است.

به طور كلي، با سازوكارهاي درپي آمده مي توان در زمينه نظام ارزيابي عملكرد فرهنگ سازي معقول ومطلوبي انجام داد:
الف)آموزش توجيهي
ب) تهيه بروشورهاي عملي
ج) حمايت و تأكيد مديريت ارشد سازمان

6)مرحله اجراي آزمايشي – نهادي
نظام ارزيابي عملکرد را در يک واحد يا بخش به صورت آزمايشي پياده مي کنند و پس از رفع نقاط ضعف و ايرادات احتمالي، آن را در فرايندهاي رسمي سازمان به اجرا درمي آورند.

7)مرحله به كارگيري نتايج مديريت عملكرد
آنچــه به نظـام مديـريت عملـكـرد مشـروعـيـت مــي دهـد و لـزوم آن در سازمان را بيان مي كند به كارگيري نتايج حاصل از آن است، اگر از نتايج به دست آمده از مديريت عملكرد به خوبي استفاده نشود، پس از مدتي بي تفاوتــــي و بـي‌اعتقادي بر نظام مستولي و اثرات بسيار نامطلوبي براي سازمان به دنبال دارد، بنابراين، استفاده از نتـايج ارزيـابي عملـكرد به مقـدار زيـادي مي تواند در اصـلاح افـراد، فـرايـندها و روشها و عملكرد سازمان مؤثر باشد.

8 )مرحله بازنگري و اصلاح نظام مديريت عملكرد
مديريت عملكرد يك نظام، پويا كردن سازمانهاست كه خود بيشتر از هرچيزي نيازمند پويا ماندن است.
پس بايد با توجه به شاخص هايي، آن را مورد بازنگري و اصلاح قرارداد. [10]

سيستم هاي سنجش عملکرد
مديريت سازمان ها بدون توجه به عملکرد آنها امکان پذير نيست و براي اندازه گيري عملکرد سازمان ها نياز به يک سيستم دقيق و کارآمد مي باشد که از آن به عنوان سيستم اندازه گيري عملکرد نام برده مي شود.
براي سيستم اندازه گيري عملکرد، تعاريف مختلفي ارائه شده است که هر کدام از جنبه خاصي به اين موضوع نگريسته است اما تعريف کوتاه و کاملي از اين سيستم را مي توان به شکل زير ارائه کرد:
« يک سيستم اندازه گيـري عمـلکرد ، ميـزان دستـيابي سـازمـان به اهداف از پيش تعيين شده را از طريق اندازه گيري مجموعه اي از شاخصها تعيين مي کند.» [ 11]
نکات اساسي يک سيستم اندازه گيري عملکرد شامل موارد درپي آمده است:
– اهداف واضح، واقع گرا و قابل سنجش که از مأموريت سازمان و براي مديريت و برنامه ريزي نشأت مي گيرند.
– اندازه هاي عملکرد براي سنجش ميزان دستيابي به مأموريت و اهداف.
– داده هاي درست تکرارپذير و قابل قبول
– سيستم بازخورد براي پشتيباني و بهبود مستمر فرايندهاي سازمان [12]

اندازه گيري عملكرد هر بنگاه اقتصادي، مي تواند در تعيين موقعيت فعلي بنگاه، حركت و جهت گيري هاي آينده ، و برنامه‌ها و فعاليتهاي بهبود دهنده مؤثر باشد و اصولاً بدين منظور اجرا مي شود.
نگـاهـي به شاخـصهاي مـورد استـفـاده در روشهـاي ارزيابي عملکرد نشان مي دهـد کـه وجـه مالي سازمان يکي از شاخصهاي مهم براي ارزيابي سازمانهاي پيشين بوده است. اما اين شاخص داراي اشکالاتي از جمله موارد زير است:
1) شاخصهاي مالي کلان نگر نيستند و عوامل بيروني مؤثر بر فعاليت هاي سازمان را در نظر نمي گيرند.
2) شاخصهاي مالي کوتاه نگر هستند؛ لذا مديراني که عملکردشان با اين شاخصها سنجيده مي شود، ترغيب مي شوند که با به خطر انداختن ارزش ها و عملکرد بلندمدت سازمان، نتايج کوتاه مدت را بهبود بخشند.
3) شاخصهاي مالي با يک کاسه کردن عمـلکرد تمـامي اجـزاء سـازمان در چند معيار، نمي توانند مبنايي براي ارزيابي عملکرد واحدها و فرآيندهاي سازمان قرار گيرند. به عبارتي افزايش سود مي تواند حاصل مجموعه اي از بهبودهاي علي و معلولي در سازمان باشد؛ در اين مجموعه برخي واحدها و فرآيندها مؤثرتر و بـرخي کـم تـأثيـرتر بـوده اند و حتي ممـکن اسـت بـرخي واحـدهـا و فـرآيـندها عمـلکرد نامناسبي داشته باشند ولي برآيند کلي مناسب باشد.[13 ]
4) شاخصهاي مالي اطلاعات مختصري به کارکنان مي دهند. بيشتر کارکنان نمي دانند چگونه کار آنها در آمار و ارقامي که در دوره هاي زماني مختلف به عنوان عملکرد سازمان مطرح مي شود ، تأثيرگذار بوده است. [14 ]

بنابراين بايد در نظام سنجش عملکرد علاوه بر بهره گيري از شاخصهاي مالي(شاخصهاي باتأخير)، به تدوين شاخص هاي آينده نگري مانند رشد و يادگيري نيز پرداخته شود.
نگـرش فراينـدي به سـازمـان و مديريـت فرآينـدهاي سازمـان جهت انجام مأموريت آن و حرکت به سمت چشم انداز سازمان، در سال هـاي اخيـر به طور روزافـزوني مـورد توجـه قـرار گرفته است. در چنين وضعيتي اندازه گيري عملکرد سازمان ، همان اندازه گيري فرآيندهاي آن خواهد بود.
سيستمي از فرايندهاي درون سازمان، همراه با شناسايي و تعيين ارتباط متقابل اين فرايندها و هم چنين مديريت آنها مي‌تواند به عنوان ديدگاه فرآيندگرا ناميده شود.[15 ]

به جهت اهميت موضوع اندازه گيري عملكرد، تاكنون روش ها و نظامهاي اندازه گيري مختلفي توسعه داده شده است كه از جمله آنها مي توان به موارد درپي آمده اشاره كرد:
1) سيستم کارت امتيازي متوازن
2) سيستم هاي انـدازه گيري مـاهـانه كه برحسـب مورد، رونـدهاي مختلف شركت در مواردي چـون درآمـدهـا، سـود، پيشـرفت پروژه، تعامل با مشتريان و … اندازه گيري مي شود.
3) مدل EFQM كه به منظور ارزيابي سرآمدي سازمان و منطبق بر جايزه كيفيت موسسه اروپايي مديريت كيفيت است و به لحاظ شهرت با مدل بالدريج همساني مي كند.
4) چارچوب ارزيابي جايزه كيفيت بالدريج (BALDRIGE) كه سازمان را در هفـت حوزه مرتبـط بـا كيفيـت سنجش مي كند و به عنوان يكي از معتبرترين جايزه هاي كيفيت در دنيا است.
5) نظام مديريت بر مبناي هدف

مسايل و مشکلات مربوط به اندازه گيري عملکرد
– نبود معيارهاي متوازن وهماهنگ و سازگار با يكديگر
– عدم دقت در تدوين شاخصها و در نتيجه از بين رفتن کارايي شاخصها و سيستم اندازه گيري عملکرد
– اهميت دادن صرف به معيارهاي مالي يا غيرمالي
– تأکيد بر شـــناسايي و اجراي شاخصــــهاي اندازه گيري عملکرد از بالا به پـــايين (تحميلي بودن شاخصها) و …

مديريت عملکرد و سنجش عملکرد:تفاوت يا يکپارچگي؟
بسياري معتقدند هيچ تفاوتي ميان مديريت عملكرد و سنجش عملكرد وجود ندارد و در اصل سنجش عملكرد يكي از مفاهيم مديريت عملكرد است اما برخي تفاوتهايي براي اين دو مفهوم مديريتي قائل شده اند. مي توان گفت: مديريت عملكرد باسنجش عملكرد توأم است.
ملاحظه مي شود كه سنجش عملكرد بخشي از فرآيند مديريت عملكرد است كه از طريق آن مي توان اطلاعات مفيد و سودمندي در خصوص چگونگي انجام مؤثر كارها براي تقويت رفتارهاي مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب و غيرضروري به دست آورد.
مديريت عملکرد استفاده از اطلاعات اندازه گيري عملکرد به منظورتأثيرگذاري درايجاد تغيير در فرهنگ سازماني،سيستم ها و فرآيندها به کمک تعيين اهداف عملکرد، تخصيص و اولويت بندي منابع اطلاع رساني به مديران در راستاي تأييد و يا تغيير در رويه ها و سياست ها و تشريـک نتـايج عمـلکردهاي سـازمـاني را در راستـاي راهبـري به سمت اهـداف کلان تشـريح مي نمايد. [16 ]

منابع
1 – شركت سما سامانه، «طراحي تفصيلي سيستم مديريت استراتژيك وزارت تعاون»، فصل ششم، ص50
-2 آنتوني، رابرت، «نظامهاي کنترل مديريت»، ترجمه محمدتقي ضيايي بيگدلي، نشر مرکز آموزش مديريت دولتي، 1372،ص68
-3 منبع رديف 2،ص88 و89
-4 منبع رديف 2، ص89
-5 يقين لو،مهر انگيز،«مديريت بر مبناي عملکرد ،فاصله از تئوري تا اجرا»،ماهنامه تدبير،شماره 142، سال14، اسفند82
-6منبع رديف 5
7- خاکي، غلامرضا، «کانونهاي توجه در طراحي و استقرار مديريت عملکرد در سازمان»،چهارمين کنفرانس مديران کيفيت، تهران، تيرماه82
-8 «مديريت عملکرد»، روزنامه کار و جامعه،شماره 50،مهر و آبان 82،ص38
-9 سلطاني،ايرج،«مديريت عملکرد، بسترساز پژوهش منابع انساني»،اصفهان : نشر ارکان،1381
-10 منبع رديف 9
-11 بهمن آبادي، مهدي، «مديريت عملکرد با نگرش فرايندي»، پايان نامه کارشناسي ارشد، دانشگاه صنعتي شريف، دانشکده اقتصاد و مديريت،1382
-12 http://www.nap.edu/books/0309097088/html/7.html
-13 منبع رديف 11
-14 افشار،مازيار، «کنترل استراتژيک کارت امتيازي متوازن»،مجله روش،شماره90،بهمن83، ص50
-15 منبع رديف 11
-16 يحيوي،مهرداد،«بهبود فرايند از طريق اندازه گيري عملکرد روش کارت امتيازدهي متوازن»، چهارمين کنفرانس مديران کيفيت، تهران، تيرماه82
– مريم طبيب زاده:دانشجوي مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي شريف