موانع و مشكلات ارزشيابي كاركنان و مديران

مقدمه:

تعريف ارزشيابي:

منظور از ارزشيابي عملكرد،‌ فرآيندي است كه به وسيله آن كاركنان در فواصل معين و به طور رسمي،‌ مورد ارزيابي قرار مي گيرند،‌شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنها و ساير كاركنان از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است.

اهميت و ضرورت ارزشيابي:

سازمان ها همواره در جهت اهداف از پيش تعيين شده در حركت بوده و فعاليت هاي آن ها به منظور رسيدن به همان هدف ها است؛ ليكن سازمان نيز اهدافي دارند كه براي تأمين
آن ها تلاش مي كنند. هرگاه نظام صحيح و مناسبي براي ارزيابي شايستگي و لياقت كاركنان طراحي، و به درستي اجرا شود، نه تنها عامل مؤثري براي دستيابي به اهداف سازمان است؛ بلكه در تأمين اهداف و منافع واقعي كاركنان نيز نقشي به سزا خواهد داشت.

اگر چه ضرورت ارزشيابي كاركنان و اهميت آن روشن است، و به استدلال نيازي ندارد؛ ليكن توجه به چند نكته ضرورت آن را بيش تر و بهتر مي نماياند:

1. ايجاد رابطه اي مناسب، منطقي و صميمانه ميان كاركنان و مديران،‌از شرايط موفقيت مديران در اداره كردن هر چه بهتر سازمان مي باشد؛ چرا كه امروزه نقش اساسي و بارز نيروي انساني در پيشبرد برنامه هاي سازمان انكارناپذير است. هرگاه ارزشيابي شايستگي كاركنان، به صورت دقيق، صحيح و مناسب طراحي و اجرا گردد، مي تواند زمينه ساز روابطي عادلانه و منطقي ميان مديران و كاركنان باشد. ارزيابي عملكرد كاركنان، و استفاده مناسب از نتايج به دست آمده، باعث خواهد شد كه ضوابط،‌جاي روابط را بگيرد،‌و تصميماتي منصفانه و عادلانه در مورد كاركنان اتخاذ شود؛ كه اين مهم در ايجاد تفاهم بين كاركنان و ميران و روابط مناسب و منطقي ميان آنان نقش به سزايي دارد.

2. ارزشيابي شايستگي افراد، مي تواند از يك سو رضايت كاركنان را تأمين كند،‌و از سوي ديگر رضايت مديران و مسئولان سازمان را رقم زند. اصولاً كاركنان هر سازمان دوست دارند كه از عملكرد خويش بازخور دريافت كرده و از نقاط قوت و ضعف كار خود آگاه شوند. ارزشيابي عملكرد،‌اين امكان را به آن ها مي دهد. بنابراين رضايت آن ها از اين رهگذر تأمين مي شود.

مديران نيز همواره به دنبال كسب اطلاعات در مورد چگونگي عملكرد كاركنان سازمان هستند، تا هنگام برنامه ريزي و تصميم گيري با آگاهي بيش تر عمل نمايند،‌ و سازمان را به خوبي در جهت دستيابي به اهداف، هدايت كنند. ارزيابي عملكرد كاركنان اين فرصت را در اختيار آنان مي گذارد و رضايت آنان را تأمين مي كند.

3. آموزش كاركنان و زمينه سازي براي رشد و پيشرفت آنان، يكي از وظايف اصلي و تخصصي مديريت منابع انساني است؛‌ زيرا عملكرد و تخصص كاركنان آموزش ديده و ماهر، يكي از مهم ترين عوامل مؤثر در بالا رفتن ميزان كارآيي سازمان ها است. اگر چه سازمان ها سعي مي كنند تا از نيروهاي لايق و تحصيل كرده در جهت نيل به اهداف خود استفاده كنند؛ ليكن هيچ كس در آغاز ورود به سازمان، با تمام جنبه ها و زواياي شغل خود آشنا نيست؛ طبعاً‌ لازم است با برگزاري دوره هاي آموزشي،‌بازده كاري افراد سازمان افزايش يابد. البته آموزش مخصوص افراد تازه وارد نيست؛ بلكه براي كاركنان باسابقه و نيز بنا به ضرورت و نيا‌ز، بايد دوره هاي آموزشي را تنها هنگامي بايد طراحي و اجرا اثربخشي آنان به حداكثر برسد. برنامه هاي آموزشي را تنها هنگامي بايد طراحي و اجرا كرد كه براي سازمان مفيد در حل مشكلات سازمان مؤثر باشد.

4. پرداخت حقوق و پاداش از مسايل مهم سازمان و از وظايف اصلي مديريت منابع انساني است. در اغلب سازمان ها نگراني هايي از طرف مديران و كاركنان در مورد چگونگي پرداخت و حقوق و پاداش وجود دارد، بر اين مبنا كه آيا سيستم حقوق و پاداش اثربخش و متضمن حداكثر بازده براي سازمان مي باشد يا نه؟ متقابلاً،‌ نگراني كاركنان اين است كه آيا عدالت و انصاف در مورد پرداخت ها رعايت مي شود؟ براي كاهش و از بين بردن اين نگراني ها،‌بايستي پرداخت حقوق و پاداش بر اساس نظامي اصولي و منطقي پي ريزي شود. از عواملي كه در طراحي و اجراي چنين سيستمي ضرورت دارد اين است كه اعطاي پاداش و نيز ميزان حقوق، مشروط به عملكرد مؤثر و مفيد باشد. افزايش حقوق و دستمزد يا اختصاص پاداش بر اساس چگونگي عملكرد، نقش تعيين كننده اي در ارتقاي انگيزه كاركنان سازمان دارد. اگر حقوق و پاداش كاركناني كه عملكرد خوب و مطلوبي دارند‌،‌ معادل حقوق و مزاياي كاركنان عادي يا كاركنان ضعيف و كم تلاش باشد، اين كاركنان به تدريج انگيزه خود را از دست مي دهند (اگر چه تعيين شاخص حقوق اصولاً فراتر از نقطه نظر سازمان هاست.)

5. از ديگر دلايل ضرورت و اهميت ارزشيابي، نقش مهم اين فرآيند در برنامه ريزي نيروي انساني است. بديهي است كه يكي از منابع تأمين نيروي انساني مورد نياز، نيروهاي موجود در درون هر سازمان است. براي استفاده صحيح از اين نيروها لازم است كيفيت و كميت عملكرد آن ها و نيز استعدادها و توانايي هاي آنان به درستي شناخته، و اطلاعات لازم در مورد آن ها جمع آوري گردد. هرگاه سيستم ارزشيابي به صورت صحيح و دقيق طراحي و اجرا شود، اطلاعات به دست آمده مي تواند استعدادها و توانايي هاي نيروهاي درون سازمان را مشخص، در نتيجه معلوم كند كه آيا فرد، شرايط لازم به منظور احراز سمتي بالاتر را دارد و براي ترفيع شغلي آماده است يا نه.

نكات گفته شده و دلايلي از اين نمونه، بيانگر ضرورت ارزشيابي شايستگي كاركنان، و دليل اهميت و جايگاه ويژه آن در مديريت منابع انساني سازمان است.

امير مؤمنان (ع) در عهدنامه مالك اشتر او را به ارزشيابي عملكرد كاركنان و قائل شدن تفاوت ميان آنان بر اساس عملكردشان، ترغيب مي كند؛ و عواقب ناخوشايند عدم تفاوت بين كاركنان خوب و بد را متذكر مي شود. آن حضرت مي فرمايد:

و لا يكونن المحسن و المسيء عندك بمنزله سواء ، فان في ذلك تزهيدا لاء هل الاحسان في الاحسان، و تدريبا لاءهل الاساءه علي الاساءه و الزم كلا منهم ما الزم نفسه (253)؛‌ هزگر نبايد افراد نيكوكار بي رغبت شوند، و بدكاران در عمل بدشان تشويق گردند، و هر كدام از اين ها را مطابق كارش پاداش بده.

موانع و مشكلات ارزشيابي كاركنان و مديران:

همزمان با گرايش سازمان ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح هاي استراتژيك براي سازمان ها افزايش مي يابد. اين طرح ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده اي دارند تا سازمان ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان،‌صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.

خوشبختانه سازمان ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرفي در حال ايجاد ارزش مي باشند. و ليكن در جاده منتهي به ارزش افروده، با موانعي برخورد مي نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت مي گيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريت عملكرد طراحي شده،‌تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبك مديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد.

الف) اشتباهات رايج مديران در حقوق ارزشيابي كاركنان:

1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد، نسبت به طرح ريزي عملكرد: و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است. فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي كنند،‌ ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.

2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد،‌به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در‌ آنها به گونه اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند،‌ آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي گيرد.

3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است،‌نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي دهند.

4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي كنند، چرا كه نسبت به گونه هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند،‌ احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ ها ذهني هستند. فرم هاي نرخ ذهني است،‌عيني نيست.

5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين
مي كنند. آنان تنها هنگامي كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند،‌دست به ارزشيابي مي زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي « بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛‌ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.

6- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است،‌مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه اي همكاري ميان مدير و كارمند است.

7- به تعويق انداختن يا لغو نشست هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟ زيرا كارمندان در مي يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي شود.

8- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً با عباراتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي كنند. اما آنچه را كه آسان نمي توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي دارد.

9- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد! وقتي اشتباهي مرتكب مي شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!

10- باور به اين كه تمامي كاركنان و مشاغل را مي بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است،‌پاسخ منفي است. پاره اي نياز به بازخورد مشخص دارند،
پاره اي خير، برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل ها متفاوت است. آيا گمان مي كنيد، مي توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وا مي دارد. اين امر تقريباً قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي كاهد.

در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان هاي موفق، سازمان هايي هستند كه قادرند:

به سرعت استراتژي را به عمل تبديل نمايند.

به طور مؤثر و هوشمندانه فرآيندهاي سازمان را مديريت نمايند.

تعهد و همكاري كاركنان را به حداكثر برسانند.

شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.

3- مشكلات رايج در دپارتمان هاي منابع انساني

3-1- تأكيد و تمركز بر كاغذبازي

مي توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود، اما هنگامي كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش مي شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي رود. مادامي كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد مي كند، تنها چيزي كه به دست مي آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.

3-2- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي تواند از طرح دعوي هاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند.

اين يك اشتباه بزرگ است. بخش هاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه ، فرمي كه « خودشان» تهيه كرده اند مي تواند در برابر بررسي هاي حقوقي تاب آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.

3-3- به كار بردن يك سيستم خودكار

تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نمي شود.

اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي درآوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.

3-4- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي

هنگامي كه تصميمي براي ارزشيابي اتخاذ مي شود، بخش منابع انساني فرم هاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي دهد و فرض را بر اين مي گذارد كه ، مديران واحدها مي دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم هاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها درباره كم و كيف فرآيند ارزشيابي،‌بلكه درباره چراها و جنبه هاي بين فردي آن،‌ نياز به آموزش گسترده دارند.

3-5- آموزش ندادن كاركنان

كاركنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند، چراكه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي زنند،‌چگونه ارزشيابي انجام مي شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسياري از سازمان ها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است كه گمان مي كنند، ارزشيابي كاري است كه « درباره» كاركنان انجام مي شود اما در واقع چنين نيست، مگر آن كه بخش منابع انساني چنين رويكردي داشته باشد.

3-6- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرم ها سودمند است.

يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرم هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را درنمي يابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت مي پندارند، ممكن است دلايل ديگري نيز دخيل باشد،‌ با بسياري از اين دلايل مي توان با رويكردهاي انعطاف پذير رو به رو شد. اما متأسفانه بسياري از بخش هاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است،‌آن را انجام مي دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند درآوريم.

3-7- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي

به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي
فرم ها با آن مواجه اند، اين گرايش در شركتها وجود دارد كه فرم ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلايي است؟ آيا مي توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه اي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف پذيري،‌نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً‌ فرم هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟

3-8- ايفاي نقش پليس ارزشيابي

در يك سيستم كه به طور درست فعاليت مي كند، هر يك از مديران بر حسب چند عامل ارزشيابي مي شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد،‌ اين بر عهده رئيس اوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين بر عهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.

4- ماهيت و بهبود عملكرد

4-1- تشخيص مشكلات عملكرد

يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميم هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت تام خواهد داشت.

آنچه بر عملكرد شغلي تأثير مي گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامي كه عملكرد عالي است. شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه « تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمال شده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعيف مي تواند صرفاً ناشي از «يك » عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش مي دهد. به كرات ديده نشده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي در آورد.

4-2- يك الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملكرد

اكنون هفت عامل را معرفي مي كنيم كه سطح عملكرد را معين نموده يا تحت تأثير قرار مي دهند. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.

4-2-1- استعداد

منظور از استعداد،‌توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه معين مي كند آيا مي توانيم كاري را انجام دهيم يا بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي تواند بدان معنا باشد كه شخص، ولو آن كه از حداكثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي تواند انجام آن كار بخصوص را بياموزد. شايان ذكر است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.

4-2-2- سطح مهارت

حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي توان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد،‌ مشكل مي تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.

4-2-3- درك وظيفه (كار)

شخص بايد به درستي ماهيت كار خود را و انتظاراتي كه از وي مي رود، درك نمايد. در غير اين صورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي تواند منجر به عملكرد مؤثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.

4-2-4- اجتناب از تلاش

اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي روند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد،‌علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير،‌ دشوار است و بهترين كاري كه مي توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير
مشخصه هاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است.)

4-2-5- كاستن از سطح تلاش

برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته گردد.

4-2-6- عدم پايداري

عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت وگويي دقيق و بادرايت نياز است.

4-2-7- عوامل بيروني

پاره اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي تواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثرگذار باشد. گفت و گوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت مي گيرد مي بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت مي گردد، دربر گيرد. چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

موانع و مشكلات ارزشيابي كاركنان:

طبق بررسي هاي به عمل آمده روش اساسي كه مي تواند در كاركرد ابزارهاي ارزشيابي كاركنان اخلال ايجاد كند عبارتند از:

1- استانداردهاي نامفهوم 2- ملاحظات عمومي در ارزشيابي 3- تأثير اميال شخصي 4- آسان و يا سختگيري 5- تعصب و جانبداري 6- محدوديت در رتبه بندي و
نمره ارزشيابي

باعث مي شود كارمند در مورد وظايفي كه انجام مي دهد غلو و در نتيجه كارش از ارزشي كه دارد ارزشيابي شود. (دو مورد فرمهاي خود ارزشيابي)

– بعضي كارشناسان ارزشيابي ذاتاً‌ تمايل به دادن امتياز زياد به بعضي وظايف و يا بعكس امتياز كم به بعضي ديگر دارند كه طبعاً هر دو حالت به ارزشيابي متناوب نياز دارد.

– ضابطه اي كه دو گروه يا طبقه بندي ، شغل را مشخص مي كند دقيق و قاطع نيست بعضي از مشاغل در بيش از يك طبقه مي تواند قرار گيرند.

در زمان ارزشيابي نبايد مشخصات شاغل شغل را با مشخصات خود شغل استفاده كرد مثلاً‌ ممكن است يك نفر ليسانيسه، شغل بايگان را اشغال كرده باشد، در اين صورت نبايد امتياز درجه تحصيلي ليسانس را براي شغل بايگان در نظر گرفت.

ملاحظات عمومي ارزشيابي

بسياري از سرپرستان هنگام تكميل فرمهاي ارزشيابي از نوعي گرايش عمومي پيروي
مي نمايند. به طور طبيعي اين گونه ارزشيابي صحت كار را به طور جدي خدشه ار نموده و در بهره گيري از آن براي تصميم گيري در زمينه مواردي نظير ترفيع، تعيين حقوق و يا مقاصد مشاورتي تأثير منفي مي گذارد ارزشيابي به روش رديف بندي مي تواند از بروز مشكل ملاحظات عمومي در ارزشيابي جلوگيري نمايد زيرا در اين شيوه كليه كاركنان بايد در طبقه بندي جداگانه قرار گيرند و به همين علت نمي توان افراد را در يك رتبه قرار داد.

آسان گيري و سخت گيري در ارزشيابي

برخي از سرپرستان تمايل دارند تا كاركنان خود را به رتبه هاي بسيار بالا و يا پايين تر ارزشيابي نمايند در اين زمينه آسان يا سختگيري در تنظيم جدول ارزشيابي بسيار مهم و جدي بوده زيرا سرپرستان مي توانند به راحتي كليه كاركنان را در رده بسيار بالا و يا پايين ارزشيابي نمايند در صورتي كه هنگام درجه بندي كاركنان بايد بين شيوه انجام خوب و يا بد تميز قائل شد ليكن آسان گيري و سخت گيري در ارزشيابي مشكل رديف بندي و با محدوديت توزيع امتيازات نيست بلكه در حقيقت چنانچه به اجبار از يك جدول ارزشيابي استفاده شود بهتر آن بود كه نوعي توزيع ارزشيابي شيوه انجام كار معمولي را در نظر گرفته و سعی شود کارکنان را در یک رده مشخص قرار نداده و ارزیابی آن را در رده های مختلف توزیع صورت دهند مگر آنکه با توجه به کیفیت و کمیت کار احساس شود که کلیه کارکنان می باید در یک دوره قرار گیرند. روش آسانتر برای کاربرد چنین
شیوه ای استفاده از روش توزیع محدود و اجباری ارزیابی بوده بطوری که نام هر یک از کارکنان را در یک کارت پوشه جداگانه قرار داده و سپس جهت هر یک از عوامل ارزیابی درصدی از کارکنان در رده عالی و مابقی به همین ترتیب در رتبه بندی قرار دهند. معهذا بر اساس این ارزشیابی جدول ارزشیابی هر یک از کارکنان را می توان تکمیل نمود.

تعصب و جانبداری:

خصوصیات فردی کارکنان نظیر سن، نژاد، جنسیت. بعضاً نیز بدون توجه به شیوه انجام فعالیتشان در سازمان در ارزشیابی آنان مؤثر می باشد.

محدودیت در رتبه بندی و نمره ارزشیابی :

از آنجا که محدودیتهایی برای دادن نمره ارزشیابی در بعضی سازمانها و ادارات وجود دارد و تصمیم گیری در این زمینه برای مدیران سخت می باشد. به عنوان مثال مدیر یا سرپرست یک اداره در ارزشیابی سالیانه کارکنان می تواند به 10% کارکنان بالاترین امتیاز عالی را بدهد و این کارکنان می توانند از میزان 20% افزایش حقوق استفاده کنند و همچنین به 10% کارکنان نیز امتیاز بد بدهد و این کارکنان می توانند از 10% افزایش حقوق استفاده کنند و باقیمانده کارکنان امتیاز متوسط را بدهد که 80% باقیمانده می توانند از 5% افزایش حقوق استفاده کنند و این محدودیت باعث نارضایتی 80% کارکنان می شود و تصمیم گیری در این مورد برای سرپرستان سخت می باشد و باید دلایل قانع کننده ای برای 80% کارکنان بیاورند زیرا کارکنان در مقام مقابله خود با سایر همکاران برمی آیند و در صورتی که دلایل انجام این کار قانع کننده و کافی نباشد باعث نارضایتی کارکنان و کاهش کارایی با عدم انگیزه در کار می شوند.

راه حلهایی جهت کاهش موانع و مشکلات ارزشیابی

1- تشریع اصول و قواعد کلی مربوط به طرح ارزیابی

2- مجهز شدن شایستگی اعضای کمیته ارزشیابی

3- شرکت و همکاری کارمندان در جریان تهیه و اجرای ارزیابی

4- مطلع بودن کارمندان از جریان پیشرفت عملیات

5- قابل فهم بودن طرح ارزیابی برای کارکنان

6- اطمینا بر این موضوع که حکم ارزیابی کارکنان یک آزمایش ساده نیست.

7- کاهش سطح توقعات کارکنان

8- اطمینان به کارمندان از نتیجه ارزیابی

از آنجا که اجرای طرحهای ارزشیابی نیز غالباً به علت وجود ابهام و سوء تفاهمات مختلف با مخالفت کارمندان مواجه می شود، مگر آنکه هنگام طرح ریزی و ضمن اجرای برنامه نسبت به ایجاد تفاهم و جلب همکاری کارکنان اقدامات لازم بعمل آید. در جریان ارزشیابی مشاغل نیز اغلب عدم تفاهم نسبت به هدف های طرح حصول نتایج مورد نظر را دشوار کرده و موجبات ناراحتی فکر و تشویش خاطر افراد سازمان را فراهم می سازد البته رعایت تبعات فنی عملیات ارزیابی مشاغل و تجزیه و تحلیل دقیق عوامل مربوطه اجرای طرح ارزیابی و حصول نتایج مطلوب هنگامی میسر است که به عوامل انسانی در سازمان توجه کافی مبذول گردد. به عبارت دیگر تهیه بهترین طرحها برای ارزیابی مشاغل در صورتی که مورد موافقت و قبولی و حمایت کارکنان نباشد نتیجه مطلوب را عاید می سازد از این رو مسئولان اداره امور استخدامی قبل از طرح ریزی و اجرای روشهای ارزشیابی مشاغل باید دقیقاً به نکات زیر توجه کنند.

1- اصول و قواعد کلی مربوط به طی ارزیابی مشاغل برای کلیه کارکنان سازمان تشریح شود.

2- شایستگی اعضای کمیته ارزشیابی برای کارمندان محرز گردد.

3- شرکت و همکاری کارمندان در جریان تهیه و اجرای ارزیابی مورد توجه قرار گیرد.

4- کارمندان از جریان پیشرفت عملیات ارزیابی مشاغل پیوسته مطلع گردند.

5- از قابل فهم بودن طرح ارزیابی برای کارمندان اطمینان حاصل شود.

6- به کارمندان اطمینان داده شود که طرح ارزیابی مشاغل واجرای آن یک آزمایش ساده نیست.

7- به کارمندان تذکر داده شود متوقع نباشند که اجرای برنامه ارزیابی مشاغل در سازمان کلیه مشکلات و مسائل استخدامی آنان را حل می کند.

8- به کارمندان اطمینان داده شود که در نتیجه ارزیابی مشاغلح حقوق و دستمزد فعلی آنان کاهش نمی یابد.

تجربه نشان داده است که عدم رعایت تمام یا قسمتی از دستورات بالا اجرای طرح های ارزیابی مشاغل را در موسسات با اشکالات زیادی مواجه ساخته و موجب شکایات و نارضایتی از طرف کارکنان گردیده است. غالب این شکایات و نارضایتی ها به آن علت نیست که در سیستم ارزیابی از لحاظ فنی نقص وجود داشته، بلکه عدم رعایت عوامل روانی و انسانی است که اجرای طرح ها را با مشکلات مواجه می سازد.

برای حصول اطمینان از کفایت سیستم و تعیین قابلیت اعتبار نتایج ارزیابی مشاغل از دو طریق می توان اقدام کرد:

1- مطالعه و تجزیه و تحلیل شکایات مربوط به حقوق و دستمزد

2- مقایسه طرح حقوق و دستمزد سازمان با نرخ متداول در بازار کار

در هر دو مورد مدیریت سازمان باید با حوصله و تدبیر ضمن قبول اشتباهات، اقدام به رسیدگی کند.

همچنین مسئولان ادارۀ امور استخدامی باید جهات مطلوب و مزایای ارزیابی مشاغل را از طریق برنامه های آموزشی برای کارمندان تشریح و مقاصد را به آنان تفهیم سازند، اجرای برنامه های آموزشی مستمر، شرکت دادن کارمندان و کارگران در جریان ارزیابی و رسیدگی به شکایات موجب می شود کارکنان سازمان در حصول هدف ارزیابی مشاغل با مدیریت همکاری و تشریک مساعی کنند.

نتیجه گیری :

در ارزیابی عملکرد کارکنان اعتقاد بر آن است که عملکرد گذشته کلیدی است جهت اصلاحات آیندۀ فرد و در نهایت هدف ارزیابی عملکرد افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است نه بنیه کارکنان یک ارزشیابی صحیح از عملکرد کارکنان می تواند عاملی بر هدایت آنان به سوی ارزیابی عملکرد کارکنان، و پرورش مهارتها باشد.

]]>