مشاركت؛ گام برتر مديران

1- مقدمه:

مشاركت participation به معناي مردم سالاري يكي از ميراث هاي كهن يونان باستان است كه پس از يك فراموشي طولاني ، در عصر حاضر در انديشه هاي آدام اسميت با عنوان ” نيرومند كردن و قدرت بخشيدن ” دگر باره شكل گرفته است و در هيات “واگذاري قدرت به مردمان ” در جامعه متولد گرديده و در جوامع مختلف روزهاي رو به رشد و پويايي خود را طي ميكند. اگر چه نظام سياسي كشورهاي باختري از دويست سال پيش هميشه رد پايي از مشاركت را در جامعه خود ديده اند اما هنوز سازكارهاي ضروري براي معني دار كردن مشاركت مردم آنچنان كه بايد پديد نيامده و مردم هنوز هم در سرنوشت خويش دخالتي آگاهانه نداشته و ندارند.

طبيعي است كه در جوامعي كه ساختار مديريتي آنها هنوز هم بوي عصر پدر سالاري ميدهد وبسياري از بايدهاي ابتدايي علم مديريت از جملهء‌ناشناخته هاست ، اصل مديريت مشاركتي هر لحظه هزاران بار ، با تيغ تيز جهالت قرباني ميشود . بنابراين در چنين شرايطي ابتدا بايد در انتخاب مديران متخصص و باتجربه توان و انر‍‍‍‍‍ژي خود را صرف نمود و بعد به فرهنگ سازي در زمينه مشاركت سازمان ها پرداخت . در جوامعي كه مديران بدون اينكه حتي الفباي مديريت را آموخته باشند عنوان مدير مي يابند طبيعي است كه توانمديهايشان كمتر از مسئوليتشان است و در چنين شرايطي گاه مدير تنها به سرگرم كردن خويش مي پردازد و بسياري از ناكاميها و سر خوردگيهاي گذشته اش را دنبال ميكند و هيچ جايي براي انتقاد باقي نمي ماند زيرا كه تفكر در اين است كه مديريت تنها يك هنر است ، در حاليكه هنر درست بعد از دانستن و دانستن از به كار بستن آغاز ميشود. از طرفي مديريت مشاركتي حاكي از مشاركت كاركنان در وظايف خاص مديريت است كه عبارتند از برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، هدايت ورهبري و كنترل و نظارت . وظيفه برنامه ريزي در راس وظايف خاص مديريت قرار دارد و جوهره برنامه ريزي تصميم گيري است پس اصليترين و واقعي‌ترين مشاركت ، شركت و نفوذ كاركنان در تصميم‌گيريهاي سازماني است .

موضوع تصميم‌گيري در تئوريهاي كلاسيك و نئوكلاسيك به طور متفاوت نگاشته شده است . علت نگرش دوگانه آنها نسبت به تصميم‌گيري، اختلاف ديدگاههاي آنها به انسان است . در تئوري نئوكلاسيك ، به انسان به عنوان موجودي زنده و مبتكر و خلاق توجه و بر جنبه‌هاي انساني مديريت تاكيد شده است و اهداف فرد و رضايت او را مورد نظر قرار داده‌اند. لذا چنين نگرشي باعث تحول در نوع مديريت گرديده است . به طوريكه مظهر نگرش آنها به انسان، در مديريت مشاركتي نمايان شده است . ناگفته نماند كه توجه تئوري نئوكلاسيك به انسان و خواسته‌هاي او باز در جهت تحقق بيشتر اهداف سازمان مي‌باشد و نه اينكه خواسته باشند سازمان رادر اختيار انسان قرار دهند.

2- معاني مشاركت :

مديريت مشاركتي يكي از كاركردهاي نسبتاً جديد مديريت است كه داراي معاني متعددي مي باشد، به عبارتي هر انديشمندي از زاويه اي كه به آن چشم داشته، تعريفي از مشاركت را، ارائه داشته كه در اينجا به برخي از آن تعاريف مي پردازيم:
مشاركت در معني سنتي عبارت است از پيوند دو سويه، سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن.
مشاركت يعني دخالت و درگير شدن مردم در فراگردهاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي كه بر سرنوشت آنان اثر مي گذارد.
مشاركت يك درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيت هاي گروهي است كه آنان را بر مي‌انگيزد تا براي دستيابي به هدف هاي گروهي، يكديگر را ياري دهند و مسئوليت پذير شوند.
همچنين در تعريف مشاركت، سايمون مي گويد: «مشاركت در مديريت يعني كليه اقداماتي كه ميزان نفوذ و مسئوليت كاركنان را در فرايند تصميم گيري از طريق نمايندگي مناسب در سطح متفاوت سازمان افزايش مي دهد و از اين راه تحقق دموكراسي را تسهيل مي كند.»

از نگاهي ديگر دوچ لندن (D. Landan)، مديريت مشاركتي را «ايده هاي سازمان يافته در مورد نحوه‌ي مديريت يك مؤسسه اقتصادي مدرن و مترقي مي باشد» تعريف مي كند. تعاريف متعدد ديگري نيز، در ارتباط با مديريت مشاركتي و مشاركت هست كه همه آنها نيز به گونه‌اي همان مفاهيم ارائه شده را، بازگو كرده اند و جملگي تأكيد دارند كه مديريت مشاركتي، در مقابل مديريت خودكامه و مديريت سنتي قرار دارد كه در اين شكل از مديريت، به همه افراد سازمان، فرصت بروز خلاقيت ها، ايده ها و نو انديشي ها داده مي شود و همين باعث رشد و پويايي سازمان خواهد شد. بنابراين مي توان مشاركت را اين گونه تعريف كرد: «مشاركت يك درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيت هاي گروهي است كه آنان را بر مي انگيزد تا براي دستيابي به هدفهاي گروهي ياري دهند و در مسئوليت كار شريك شوند.» در اين تعريف سه انديشه عميق وجود دارد كه اين سه انديشه عبارت است از درگير شدن، ياري دادن و مسئوليت.

الف)‌ درگيري ذهني و عاطفي در مرتبه نخست و شايد پيش از هر چيز ديگر مشاركت به معني درگيري ذهني و عاطفي است و تنها مهارت و كارداني وي درگير نيست. اين درگيري روانشناختي است و نه جسماني. انساني كه مشاركت مي‌كند، خود درگير است و نه كار درگير . شماري از مديران درگير شدن در كار را به اشتباه به مشاركت واقعي تعبير مي كنند. اينان در حركت هاي كالبدي مشاركت وارد مي شوند، و نه در چيز ديگري. آنان نشستهايي بر قرار مي كنند، از ديگران نظرخواهي مي كنند، و به كارهايي از اين شمار مي‌پردازند، ولي همواره براي كارمندان نيك روشن است كه مديرشان يك رئيس خودكامه است كه جوياي هيچ گونه انديشه و نظري جز انديشه‌ي خود نيست كه اين به كار سرگرم شدن است و نه مشاركت.

ب) ياري دادن در واقع وقتي افراد احساس مي كنند به انديشه هاي آنان توجه مي شود در آنان انگيزه‌ي ياري و همكاري به بلوغ مي رسد و آستين بالا داده و به همكاري و همياري ديگر افراد سازمان مي شتابند چرا كه «مردم از راه مشاركت بخت آن را مي يابند كه قابليت هاي ابتكار و آفرينندگي خود را براي دست يابي به هدفهاي سازمان، از بند رها سازند.»

ج) پذيرش مسئوليت از آنجا كه مشاركت يعني درگيري ذهني و عاطفي، بنابراين افراد وقتي در مواردي با ساير افراد سازمان، چه فرادست خود و چه فرو دست، به مشاركت فكري و عاطفي مي پردازند طبيعي است كه خود را در به انجام رساندن آن انديشه، مسئول بدانند و به همين دليل در كوششهاي گروهي خود، مسئوليت نيز بپذيرند و اساساً همين فراگرد اجتماعي است كه افراد «به خود ـ درگيري در سازمان مي رسند و سر آن دارند كه سازمان خود را كامياب بيابند. هنگامي كه آنان درباره‌ي سازمانشان سخن مي گويند، واژه «ما» و نه «آنان»، را به كار مي برند و هنگامي كه دشواري را در كار ببينند، مي گويند اين دشواري ماست و نه از آن، «ايشان.» همين پذيرش مسئوليت است كه پله پله آدمي را از آدميت جدا مي سازد و طعمِ انسانيت را در روح و روانش پخش مي سازد و او در سازمان، مسئول مي سازد تا كارپرداز.

3- روشهاي ابتدايي:

براي مشاركت دادن افراد؛ مدير مي تواند از راههاي متعددي افراد موجود در سازمانش را در برنامه هاي عملياتي و استراتژيكي سازمان خود، مشاركت دهد؛ كه در اينجا چند روش از روشهاي ابتدايي براي مشاركت دادن افراد در سازمان را، معرفي مي نمائيم:

3-1- تقسيم اطلاعات يكي از راههاي مشاركت افراد كه پايه و زيربناي ساير راههاي مشاركت مي باشد همين تقسيم اطلاعات است. در واقع تقسيم اطلاعات به عنوان مشخصه بنيادين همه فعاليتهاي مربوط به مشاركت است. «عدم اطلاع كاركنان از عملكرد سازماني و ماهيت سازمان، و همچنين عدم آگاهي از دلايل اتخاذ تصميماتي كه وضعيت شغلي شان را تحت تأثير قرار مي دهد، موجب دلسردي و از خود بيگانگي آنها را فراهم مي‌كند»چرا كه آنان نسبت به سازمان خود، احساس وفاداري و تعهد نمي كنند و همواره هدف ها و برنامه هاي سازمان را جدا از اهداف و برنامه هاي خود مي دانند، به واقع آنها در سازمان به عنوان عضوي از دندانه هاي چرخ دنده‌ي ماشين سازمان خواهند بود. اگر چه در مديريت خودكامه،‌ مدير هيچگاه ارزش و كاربرد تقسيم اطلاعات را درك نخواهد كرد و لذا همواره از اين مهم، غافل مي ماند و همين، تبعاتي همچون كاهش كيفيت بهره وري و . . . به دنبال خواهد داشت.

3-2- بازخورد بررسي (Survey Feedback):  بررسي روش سودمندي است، زيرا راه مقرون به صرفه اي براي مشاركت تعداد زيادي از كاركنان و كسب اطلاعات ذي قيمت دربارة مؤسسه مي باشد. همچنين از ابزار مفيدي براي نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مربوط به بهبودي كيفيت زندگي كاري يا شرايط سازماني به شمار مي رود.

3-3- سيستم هاي پيشنهاد : در اين روش، مدير با برقراري سيستم پيشنهادها، به افراد سازمان خود فرصت بيان انديشه ها و عقايد و خلاقيت ها را مي دهد و در واقع نظر آنها را در بهبود بهره وري سازمان جويا مي شود. اگر چه اين روش به عنوان يكي از روشهاي متداول و شايع در سازمانها، در زمينه مشاركت دادن افراد، مطرح بوده اما متأسفانه به دلايل متعددي، در عمل اثربخش و كارآمد نبوده: نه اينكه تصور شود عدم اثر بخشي، خصيصه ذاتي نظام پيشنهادهاست، بلكه همواره، ضعف در طراحي اين روش، يعني نظام پيشنهادها بوده و هست به گونه اي كه حتي در سازمانهايي كه مديران آن سازمانها، سنگٍ مشاركت را به سينه مي كوبند، ما به ندرت شاهد اجراي راههاي بقاء مشاركت افراد، در بخش پيشنهادها، كه شامل حمايت سرپرستان، بازخورد قوي، تقدير و پاداش و . . . هست، بوده ايم.

3-4- روش گروهي اسمي:  اين روش از مشاركت دهي افراد در مسائل گوناگون سازمان، روشي نسبتاً سريع و ساده اي است كه مدير با استفاده از اين روش و با گذر از چهار مرحله:
نظر دهي در سكوت (Silent Generation): يعني مدير از شركت كنندگان مي‌خواهند در صورت تمايل نظريات خود را بنويسند.

درخواست گردشي (Round Robin): مديران از هر يك از شركت كنندگان مي خواهد تا به نوبت يكي از آراي خود را ارائه نمايند كه در اينجا مدير به افراد حقِ اظهار نظر در مورد آراي ارائه شده را، نمي‌دهد.

بحث توضيحي (Claritification Discassion): مدير پس از ثبت آراي مزبور، به ترتيب هر يك از آرا را در نوبت مطرح كرده، و از شركت كنندگان مي خواهد تا اگر در مورد آن پرسشي دارند آن را مطرح كنند.

رأي گيري و رتبه بندي: در اين مرحله از كار، مدير از هر يك از شركت كنندگان مي خواهد تا به نظر خود، بهترين آراء (از 5 تا 8 رأي) را بر گزينند و تعداد مناسبي كارت نيز در اختيار آنها مي گذارد و شركت كنندگان، گزينش هاي خود را روي اين كارتها ثبت كرده (هر رأي روي يك كارت) آنها را رتبه بندي مي كنند. بدين ترتيب، بالاترين شماره ها بهترين رأي مي باشد. كارتها و رتبه هاي ها، جمع آوري مي شوند و امتياز كل هر رأي، روي نمودار ثبت مي گردد كه در نهايت يك ليست رتبه بندي شده به دست مي آيد كه نمايانگر توافق گروه مي باشد و به همين طريق، مدير از مشاركت افراد سازمان خود، استفاده لازم را مي برد.

4- پيامدهاي مثبت مديريت مشاركتي: در جوامع امروز به روشني پيداست كه در ميان نيروهاي قدرتمند حاكم بر دنياي تجارت كنوني مثل فناوري اطلاعات، وابستگي اقتصادي و زيست محيطي در سراسر دنيا، تقاضاي گروههاي ذي نفع و . .. پديده مشاركت تنها نيروي حيات بخش و عامل پويايي و طراوت و بهره وري در سازمانها كه با ايجاد ارتباطات شبكه اي در سازمان و با استفاده از فكر جمعي، سبب مي شود تا سازمان حركت تندي از وضع موجود به سمت و سوي وضع مطلوب خود بر دارد، كه خود «سبب مي شود تا مرم از حاشيه نشيني و بي تفاوتي و نقش سايه اي داشتن در سازمان، به مركز و درون سازمان كشانده شوند و صداي خاموش آنان به گوش مديران سازمان برسد.» همچنين مشاركت سبب مي شود تا افراد با همدلي بر مشكلات چيره شوند و چون افراد زيردست در كارها نظر داده و مشاركت فعال دارند، تصميمات بهتر اجرا مي شود و در نهايت فعاليت سازماني كيفي شده و به سمت بهينه شدن پيش مي روند.» بر اين اساس مفهوم مشاركت بر سه ارزش بنيادي تأكيد مي گذارد:

سهيم كردن مردم در قدرت و اختيار
راه دادن مردم به نظارت بر سرنوشت خويش
بازگشودن فرصتهاي پيشرفت به روي مردم «رده هاي زيرين جامعه» كه با توجه به اين ارزش مشاركت مي كوشد تا:
شنيدن صداي ديگران را آسان سازد.
احساس مالكيت را فراهم گرداند.
حاشيه نشيني را از ميان بردارد.
ناتوان را نيرومند سازد.
فرهنگ سكوت را در هم شكند. بر اين اساس، رشد تفكر مشاركت مي تواند نتايج مثبت و كاربردي زير را به همراه داشته باشد.

به عبارتي ديگر، مديريت مشاركتي:
بازدهي نظام آموزشي را بالا برده و همفكري و همكاري را عمق مي بخشد.
سيستم پيشنهاد دهي را احيا مي كند.
سينرژي (جمع افزايي) سازمان آموزشي را بالا مي برد.
به فعاليت افراد كمك ميكند،افراد فعال مي روند، فعال بر مي‌گردند و فعال مي انديشند.
احساس عزت نفس، بالا مي رود.
رضايت شغلي و حرفه‌اي و احساس تعلق به سيستم، افزايش مي يابد.
توانايي هضم و پذيرش در سازمان بالا مي رود.
بحث انگيزش، نوآوري، خلاقيت، ابتكار و ابداع افزايش مي يابد.
بحث تصميم گيري و تصميم سازي و كارآفريني غني‌تر مي شود.
فشارهاي روحي ـ رواني كاهش مي يابد و استرس شغلي به حداقل مي رسد.
احساس لذت از كار بالا مي رود و حضور افراد سازمان بيشتر و غيبت ها كمتر مي شود.
انزواي اجتماعي و نقش سايه اي كمتر مي شود.
تعارضات، اختلافات، تنش ها و اصطكاك ها كاسته مي‌شود.
صداي مخالف به عنوان معاند شمرده نمي شود؛ بلكه مخالف، موافق است كه در درجه اول دلسوز است.
نياز به نظارت و كنترل مستقيم كاهش مي يابد و افراد از سيستم خود كنتــــــرلي(Slf-control) به خود پليسي (Self-Police) بهره مي گيرند.
آموزش ها به روز و غني تر مي شوند.
بالندگي در محصول و برونداد بالا مي رود.
فضاي سالم شغلي و حرفه اي فراهم مي شود.
سازمان از شركت و تشتت به سمت وحدت و يگانگي حركت مي كند.
مديريت و سازمان جزئي از زندگي افراد مي شود كه با آن احساس آرامش مي كنند.

5- راه بندهاي مشاركت:

مشاركت نيز همچون هر انديشة كاربردي ديگر، متناسب با جغرافياي محيط و فرهنگ آن جامعه ممكن است موانعي بر سر راه خويش داشته باشد كه به اختصار ميتوان به دو گونه از راه بندهاي مشاركت اشاره كرد:

5-1- راه بندهاي فرهنگي
نظام خودكامگي يا ارباب ـ رعيتي
جهل و بيسوادي و محروميت از دانشهاي فني و تخصصي
شماري از هنجارهاي اجتماعي
خود خواهي و خود محوري
نداشتن اعتماد به ديگران
نبود كنجكاوي
نبود همدلي
نبود انعطاف ذهني
احساس حقارت

5-2- راه بندهاي سازماني
ساختارهاي ديوان سالاري و هرمي بلند
روابط رئيس ـ مرئوس و توزيع نابرابر اقتدار و اختيار سازماني

برنامه ريزي

6- گامهايي در جهت دستيابي:

به برتري از آنجايي كه فرهنگ سازماني در حال تغيير مي باشد و ساختار سلسله مراتبي كه زماني بر انديشه و تفكر نابغه هاي مديريت غالب بود ، در حال فرو پاشي و تبديل به احترام به عنصر انساني گرديده است ما را در ميانه راه يك انقلاب قرار داده است ، دلايل زيادي براي اين تغييرات وجود دارد از جمله دوران سخت رقابتهاي اقتصادي ، اطلاعات فراگير كامپيوتري و وجود انسانهايي با مهارت وهوشمند. بنابراين در عصر كنوني سازماني موفق است كه در جهت دستيابي به برتري از طريق مشاركت بكوشد.

6-1- مدير همانند آموزگار سازمانها كم كم بايد تغيير فرهنگ را پذيرا شوند. يعني به جاي نظام سلسله مراتبي، سيستم مديريت مشاركتي را جايگزين سازند. مديريت مشاركتي بيش از هر چيز، يك راه انتشار شور و شوق و توسعه خلاقيت در سازمان است و هدفش ارتقا انرژي به نحوي است كه نشان دهد كه بيش از سازمانهاي استبدادي كارآيي دارد. حضور مدير ارشد درميان گروه مديران شباهت به آموزگاري دارد كه از اينكه در بين شاگردانش نفر اول است لذت مي برد. ازطرف ديگر، وظيفه يك آموزگار، آموزش شاگردانش به بهترين صورت ممكن است. «آموزش» هم در لغت به معني «رهبري كردن» است و آن فرايندي است كه طي آن آموزگار مطالبي را به دانش آموزان ياد مي دهد و اين دقيقاً شبيه وظيفه يك مدير اجرايي است در چارچوب مديريت مشاركتي. مديراجرايي در اين موقعيت سعي مي كند قابليتها و عملكرد افراد تحت سرپرستي خود را به گونه اي توسعه دهد كه حتي بهتر از خودش باشند. نقش آموزش دهنده مدير ارشد وقتي بيشتر مي شود كه او يك مدير مبتدي را درجايگاه درستش قرار دهد و براي او يك هدف مشخص درنظر گيرد. اما مدير تازه كار راهي را درپيش مي گيرد كه با مسير مشخص شده توسط مدير ارشد متفاوت باشد، و درنتيجه به نظر برسد كه انتخاب اين مدير بيهوده بوده و يك نوع تلف كردن وقت و منابع است. مديريت مشاركتي دربرخورد با اين مسئله غامض اجازه مي دهد كه مدير تازه كار چنانچه مشتاق باشد مسير انتخابش را طي كند، اما همچون يك مدرس پرواز كه امكان مي دهد تا خلبان مبتدي پرواز داشته باشد، ولي همواره مواظب است تا او سقوط نكند، به مدير تازه كار مجال مي دهد تا راه خودش را برود، اما هيچ وقت نخواهد گذاشت تا وي فروافتد. هرچند تصميم گيري در اين زمينه مشكل است ولي از يك جهت، مدير تازه كار تجربيات مهمي به دست مي آورد (و حتي مدير ارشد هم ممكن است چيزهاي جديدي بياموزد) و از جهت ديگر، چنانچه مدير ارشد در روش خود سماجت كند و مدير تازه كار را مجبور سازد تا راهي را كه او مي گويد طي كند، ديگر مدير مشاركتي نخواهد بود، بلكه همچون يك فرد مستبد عمل كرده است. اجازه دهيد كمي مكث كنيم و روش قديمي مستبدانه را با روش جديد مشاركتي مقايسه كنيم. تفاوت آنها در دو وجه خود را نشان مي دهد. اول آنكه آنها به كاركنان چگونه مي نگرند؟ دوم آنكه آنها نقش خود را در انجام كار چگونه مي بينند؟ يك فرد مستبد به كاركنان همچون «شي» نگاه مي كند (داگلاس مك گـرگور). ازنظر اين گونه مديران، كاركنان همچون ابزاري هستند كه خريداري شده اند تا مورداستفاده قرار گيرند. اما مدير مشاركتي، كاركنان را همچون يك «منبع» مي بيند كه يار و ياور او هستند و قصد اين است كه به همان اندازه كه شركت از آنها سود مي برد، مردم هم از آنان بهره مند شوند. يك مدير مستبد فقط به كار مي انديشد و مي خواهد وظيفه اش را انجام دهد، اما مدير مشاركتي هم به كار و وظيفه اش فكر مي كند، هم به طور همزمان رضايت كاركنان را درنظر دارد و مي خواهد سازمان و كارمند هركدام از ديگري بهره ببرد. يك تفاوت جالب ديگر كه ميان مديران مشاركتي و استبدادي وجود دارد اين است كه آنها چگونه اطلاعات موردنياز خود را به دست مي آورند. مدير مشاركتي، به علت اينكه از روش باز در برخوردهايش استفاده مي كند، معمولاً اطلاعاتي را كه براي مديريت كردن لازم دارد، به دست مي آورد. درحالي كه مدير مستبد فقط اطلاعاتي را دريافت مي كند كه به نظر كاركنان براي او خوشايند هستند و ازدريافت اطلاعات نامساعد محروم مي ماند، چون كاركنان اطلاعات بد را از او پنهان مي سازند. هر مستبدي ، معمولاً براي به وجود آوردن يك سرويس جاسوسي تلاش مي كند و يا اينكه ازطريق شايعه پراكني به بعضي از اطلاعات با هر درجه از صحت كه دست يافته باشد استناد ميكند. مديران مستبد هميشه در يك مسير باطل گام برمي دارند. و مكررا شكايت دارند كه «آيا كاركنان سخن من را نمـــي شنوند؟» يا «آيا كاركنان نمي فهمند كه من به آنها چه مي گويم؟» ولي واقعيت اين است كه كاركنان مي فهمند، اما با آنها موافق نيستندمديران تازه كار چنانچه اهداف مدير ارشد را بفهمند، براي سازمان بهتر كار مي كنند و تشويق مي شــوند تا يك همكاري صميمانه را به وجود آورند. آنان چنانچه اين احساس را داشته باشند كه محرم سازمان هستند به عامل موفقيت سازمان تبديل مي شوند. براي همين است كه مدير ارشد مي بايست به آموزش دادن اهميت دهــد و ميان خود و همكارانش توازن به وجود آورد. به همان گونه كه يك آموزگار خوب، به اداره كلاس درس مي پردازد.

6-2- مدير همانند سازنده تيم جلوه ديگرمديريت مشاركتي، كار تيمي است. به طوري كه در اين سبك، مهمترين وظيفه مدير ارشد، ساختن تيم واقعي براي انجام دادن كار درست است. وظيفه اي كه وقتي عملكرد كاركنان آن را مي طلبد، مي بايست انجام پذيرد. خطوط راهنما براي سازنده تيم: هر جايگاهي در تيم مديريت بايد با بهترين فرد احتمالي پر شود. وقتي مديري تمايل به دوستي و مصالحه دارد، كارهايي كه محول مي كند، زودتر و مطلوب تر انجام مي پذيرند. يك مدير مشاركتي نسبت به يك مدير مستبد امكان فعاليت گسترده تري دارد. البته بايد توجه داشت كه منظور از مديريت مشاركتي صرفاً دموكراسي در اتاق هيئت مديره نيست، بلكه اصل مشاركت مي بايست در سرتاسر سازمان جاري شود، به طوري كه چشم اندازي از همراهي و همدلي در برابر كاركنان به تصوير درآيد. در مديريت مشاركتي اگر مديردر عملكردخود پيروز شود يا شكست بخورد، همه افراد تيم در آن سهيم هستند. اما وقتي مديـــريت مستبد باشد و تمام آنچه كه او مي گويد انجام مي شود و موفقيت يا شكست متعلق به آن فرد مستبد خواهدبود. در يك جمله مي توان گفت كه «مدير مشاركتي خوب كسي است كه بتواند تيم خوبي بسازد». چند مشخصه براي مديريت تيم كه معمــــولاً مورداشاره قرار مي گيرد، ذكر مي شود: تيم بايد پذيرنده افراد باشد. هركس را كه مي تواند در كسب و كار و دستيابي به اهداف تيم كمك كند مي بايست به عنوان عضو بپذيرد. اين عضــــو مي تواند از كاركنان، تامين كنندگان، مشتريان يا مشاورين باشد. هركس كه مي تواند نقشي سازنده داشته باشــــــــد بايد در تيم حضور يابد. مثلاً تامين كنندگان بايد بفهمند كه محصولات و سرويس هايشان چگونه بر روي اهداف شركت تاثير مي گذارند. مشتريان در دستيابي شركت به اهدافش نقش عمده اي برعهده دارند. فقط ظاهراً رقبا بايد مستثني باشند. ولي حتي آنها هم درسهاي مهمي دارند كه مي توانند به شركت بياموزند. بعضي اوقات در پيچاپيچ رقابتها، بسيار نكته هاي اساسي مي توان از رقيب آموخت. در بسياري موارد، شخصي كه مي تواند موجب موفقيت يا شكست تيم شود، مدير ارشد است. او ممكن است يك تيم عالي بسازد و يا گاهي براي تيم مشكل بيافريند. هرگاه يك تيم يا هر عضو آن موجب شكست عملكردي شود باعث محافظه كاري مدير ارشد خواهدشد و يا اينكه او به سرعت از اين شكست براي گسترش اقتدارش در آينده استفاده خواهدكرد. تمرين برتري و رويه جسورانه آن، عملكرد متوسط را مردود مي شمارد و خواهان آن است كه مجموعه عملكرد اعضاي تيم فوق العاده باشـــد. كاركنان متوسطي كه با هم خوب كار مي كنند مي توانند كاركنان برجسته اي را كه با هم درست كار نمي كنند پشت سر بگذارند. كيفيت كار يك تيم نسبت به كيفيت كــــار تك تك اعضا بسيار برتر است. اگر يك عنصر ضروري در ساختن تيم خوب وجــود دارد، آن عنصر، وجود اعتماد في مابين است. مدير ارشد مي بايست به كاركنانش اعتماد داشته باشد يا اينكه آنها را تغيير جا دهد. افراد تيم بايد با هم به صورت باز برخورد كنند. چنانچه افراد در برخوردهايشان به صورت باز رفتار كنند موجب به وجود آمدن جو اعتماد خواهد شد كه نتيجه آن يادگيري و رشد همه اعضاي تيم است.

6-3- مدير به عنوان شريك چهار ويژگي اساسي كه به نظر مي رسد براي موفقيت در مديريت مشاركتي ضروري هستند (هرچند اين ويژگيها علي رغم لازم بودن، كافي نيستند). عبارتند از:
هوش و فراست: البته نه لزوماً در سطح نبوغ. چون نوابغ يا مردمي كه فكر مي كنند از نبوغ برخوردارند ، به آساني از روند عادي فعاليت خارج مي شوند و به سرعت ناشكيبا مي گردند و به صورت مطلق تغييرناپذير جلوه مي كنند.
حس كنجكاوي خردمندانه: يك مدير خوب مي خـــــواهد بداند كه چرا پديده ها اتفاق مي افتند نه اينكه صرفاً پذيراي وجود پديده ها باشد.
توانايي حل مسائل: كه خود منتج از هوش و ذكاوت است. مــــدير خوب طبيعتاً يك كشف كننده حقايق است و از توان استدلال پرقدرتي برخوردار است. قوه ادراك او عالي است و مي تواند تصميمات صحيح و درستي اتخاذ كند.
سختكوشي: مديرخوب مي بايست يك فرد سختكوش باشد. سختكوشي هنوز يك گذرگاه موفقيت است مخصوصاً براي آنها كه از تلاش و فعاليت زياد لذت مي برند. البته بايد توجه داشت كه اين چهار ويژگي به خودي خود موفقيت در مديريت را ضمانت نمي كنند، بلكه علاوه بر اينها مدير بايد از ويژگيهاي ديگري نيز برخوردار باشد، مثل ميل و توانايي كاركردن با افرادي كه كارها را انجام مي دهند.

6-4- مدير چگونه مي تواند با ديگر كاركنان مشاركت داشته باشد به نظر نمي رسد كه در يك سيستم منجمد كه كارها به طور يكنواخت به انجام مي رسند و سودهاي كوچك بر منافع بلندمدت ترجيح داده مي شوند و مدير به عنوان حاكم مطلق بر آنها حكم مي راند، مديريت مشاركتي بتواند كار زيادي انجام دهد. در يك سيستم مشاركتي، مدير خردمند افراد را تشويق مي كند تا در حل مسايل، به ديگر كاركنان كمك و مساعدت كنند كه نتيجه آن، ارائه ايده هاي بيشتر، ديدگاههاي متنوع تر و درنتيجه راه حل بهتر است. وقتي هركس هم نقش آموزش دهنده و هم نقش آموزش گيرنده را داشتـــه باشد كار تيمي و مشاركتي شكل مي گيرد. در جلسات كاركنان مي توان از روش سقراطي استفاده كرد. مثلاً سوالهايي از اين قبيل مطرح كرد كه «چرا فكر مي كنيد اين رويكرد بهتر از رويكرد سنتي است؟» يا «چه راه حلهايي وجود دارد؟ آيا فرد ديگري مي تواند راه حل بهتري پيشنهــاد كند؟» بدين ترتيب اگر يك راه حل بهتر از راه حل انتخاب شده وجود دارد، يكي از كاركنان مي تواند آن را به خاطر آورد و مطرح سازد. در چنين شرايطي يك فشار مضاعف و مثبت وجود خواهد داشت كه بسيار اثربخش تر از فشار رئيس است. در اين حالت يك رقابت سازنده بين افرادبراي ارائه راه حل به وجود خواهد آمد و نقاط قوت و ضعف بهتر مشخص خواهد شد.يك كار تيمي وقتــــي رو به اضمحلال مي رود كه با تراشيدن يك حريف ساختگي (و نه رقيب واقعي) از درون سازمان، مدير ساعتها و حتي روزها وقت كاركنان را براي تيره كردن زندگي كاري آن دشمن داخلي و ايجاد مشكل براي قربانيان بدبخت به كار گيرد. كه درنتيجه انرژيهـــاي اصيل رقابت در يك فرايند مضمحــل كننده ازهدف اصلي خود منحرف مي شوند. اما اگر يك ارتباط باز و صادقانه وجود داشته باشد و معيارهاي انسان دوستانه درنظر گرفته شوند، بدون اينكه تيم خود را وقف رفتارهاي مخرب براي برتري جويي كند، بسيار محتمل است كه به برتري دست يابد.

6-5- استفاده از تغييرات يك محيط درحال تغيير ،خواه اين تغيير به ابتكار مدير اجرايي شكل گرفته باشد و خواه حاصل واكنش به رويدادهاي حادث شده در دنياي خارج باشد ،مشوق هنر مديريت مشاركتي است. در درياي توفاني تغيير همه افراد حاضر در يك گروه خود را سوار بر قايقي تصور مي كنند كه هر آن ممكن است غرق شود. در اين حالت احساس همدلي و نياز به حمايت همه جانبه در گروه پديد مي آيد و اين بهترين زماني است كه براي تيم سازي مي توان از آن استفاده كرد. يك مدير مشاركتي خوب از تغيير استقبال مي كند (منشا آن هرچه مي خواهد باشد). او همچنين در اتخاذ سياستها و در واكنش به رويدادها از انعطاف برخوردار است، چون وجود سياستهاي تغييرناپذير به دو علت اكثراً بي حاصل است: علت اول اينكـــه، سياستها ذاتاً توضيح مي دهند كه چه كاري بايد انجام شود و چه نبايد انجام شود كه در صورت عدم وجود انعطاف درآنها، قوه ابتكار و قدرت خلاقه را مسدود مي كنند. علت دوم اينكه، تحت فشارهاي غيرمنتظره آنها قدرت انطباق و تغييرناپذيري ندارند و درنتيجه نمي توانند به شرايط پاسخ شايسته بدهند. دراين شرايط تغييرات سريع، يك فضاي باز مناسب پرفايده تر از يك رشته سياستهاي خشك شركتي است كه مي خواهند فرامين خود را ديكته كنند. به هرحال، آنچه كه افراد يك گروه را به هم متصل مي كند وجود جو مشاركتي است كه بر اهميت آن بسيار تاكيد مي شود.

7- رهنمودهايي براي به كارگيري مديريت مشاركتي
اگر اگر مدير بگونه اي باشد كه مي خواهد به سرعت به برتري دست يابد ولي از نظم خاصي پيروي نمي كند، مديريت مشاركتي به علت وجود مباحث كند و طولاني نمي تواند براي كارا و موثر و مناسب باشد.
اگر مدير بخواهد همه چيز را درحد متوسط نگه دارد و اين به عنوان يك عقيده و روش شخصي براي او مطرح باشد، مدير معمولاً پايين ترين سطح عملكرد را به دست مي آورد. حال آنكه مديريت مشاركتي خواهان دستيابي به بهترين شرايط است.
حقايق هميشه دوست داشتني هستند. مدير بايد حقايق را با افراد گروه خود در ميان بگذارد و آنها را در تاريكي رها نكند، چون در اين شرايط عوامل منفي همچون قارچ رشد مي كنند كه بسيار سمي و مهلك هستند و اگر بخواهيم خيلي مثبت به اين شرايط بنگريم مي توان گفت كه ممكن است هيچگونه پيشرفتي حاصل نشود. وقتي همه افراد گروه ا از اطلاعات لازم آگاهند، آنها تصميماتي هم جهت با مدير اتخاذ مي كنند. اما اگر آنها اطلاعات لازم را نداشته باشند، ممكن است تصميم نادرستي بگيرند.
درصورت وجود شرايط بسيار دوستانه، مدير به يك ارتباط بسيار باز با كاركنان نياز دارد، در اين حالت براي جاري كردن مديريت مشاركتي، به جاي متكلم وحده بودن بايد به «گفتگو» با كاركنان پرداخت .
بايد توجه داشت كه مديريت مشاركتي الزاماً سريعترين راه براي كسب نتيجه نيست، بلكه بهترين راه كسب نتايج موفقيت آميز است. خيلي اوقات كه مديرعضو گروه هست احساس آرامش مي كند، چون وقتي ممكن است كاري را اشتباه انجام دهد يكي از اعضاي تيم به كمك او مي آيد و روش را تصحيح مي كند. بنابراين، اگرچه مشاركت ممكن است يك شروع آهسته داشته باشد، ولي يك پايان سريع به همراه خواهد داشت و اين يك نمود از مديريت مشاركتي است. كمي صرف وقت براي استفاده از نظرات ديگران موجب اثربخشي بيشتري در تصميم گيريها خواهد شد.
در مديريت مشاركتي مدير نمي بايست شيفته ايده ها و نظرات خود باشد، بلكه ارزش مديريت مشاركتي در آن است كه با استفاده از نظرات اعضاي تيم، ايده ها تكميل شوند.
شايد با اهميت تر از همه اين باشد كه مدير خـــود را زياد رسمي و موقر نگيرد. در سيستم هاي مشاركتي اعتماد به نفس بسيار اهميت دارد، ولي حضور اطرافيان را هم بايد موردتوجه قرار داد. وقتي مدير با رويي گشاده ديگران را پــذيرا شود، اين ويژگي فردي كانال هاي ارتباط را به روي او باز خواهدكرد و از اين بابت سود خواهيد برد و با اهميت قائل شدن براي ديگران وفاداري آنها را براي خود جلب ميكند.

]]>