مدیریت نوآوری در صنعت نفت

چکیده: قرن حاضر مملو از نوآوریهای گوناگون در زمینة فناوریها, کالا و خدمات جدید است. اما در هیچ دوره ای مانند امروز نیاز به نوآوری چنین حاد نبوده است. بدون شک روزبروز بر شدت رقابت در بازارهای جهانی برای ارائة محصولات و خدمات توسط بخشهای مختلف صنعت افزوده میشود و در دهه های آتی شاهد شدید تر شدن نیز خواهیم بود. برای اینکه بتوان در بازارهای جهانی دوام آورد و بر رقبا چیره شد باید روشهای قدیمی و سنتی را کنار گذاشت. تنها از طریق ارائة محصولات جدید و مشتقات آنهاست که میتوان ارزش قابل توجهی برای شرکت ایجاد کرد. در شرکتهای عمدة بین المللی نفت بیش از هر زمان دیگری به نوآوری و مدیریت آن احساس نیاز میشود. عواملی چون بی ثباتی قیمتهای نفت, تهی شدن ذخایر و افت تولید, عدم دسترسی شرکتهای بین المللی به ذخایر قابل توجه جدید و ورود نسل جدیدی از رقبا شرکتهای عمده را برآن داشته است تا بیش از پیش به اهمیت نوآوری در جنبه های مختلف صنعت اعم از فناورهای پیشرفته و روشهای نوین مدیریتی پی ببرند. نوآوری از جمله تواناییهای کلیدی رهبر هر سازمانی است که به او این امکان را میدهد تا در جهت رشد و سودآوری سازمان خود حرکت کند. نوآوری و به تبع آن مدیریت نوآوری بواسطة قرین بودن با ریسک و سودآوری, شدیداً چالش برانگیز میباشد. بنابراین رهبر و مدیر سازمان همواره باید میان نوآوری و انضباط درون سازمانی تعادل برقرار نماید. در مقالة حاضر ابتدا تعریفی کلی از نوآوری و مدیریت نوآوری ارائه شده است و سپس سعی شده است تا عمده ترین دلایل ضرورت بهره گیری از نوآوری در صنعت نفت و گاز با توجه به تجربیات شرکتهای بین المللی عمدة فعال در این صنعت عنوان شود.
واژه های کلیدی: ابداع, نوآوری, مدیریت نوآوری, صنعت نفت و گاز, زنجیرة ارزش, مهندسی مجدد. 1- مقدمه
نوآوری یکی از تواناییهای محوری و حیاتی مدیر و رهبر هر سازمانی بشمار میرود زیرا این امکان را به مدیر میدهد تا باعث رشد و سودآوری شرکت شود. اما باید توجه داشت که مدیریت نوآوری یکی از مشکلترین فرآیندهایی است که یک مدیر باید آنرا هدایت کرده و شکل دهد. تلفیق عواملی چون ریسک و سودآوری بالا, اهمیت ذاتی مأموریت و چالشهای عظیم پیش رو باعث میشود تا نوآوری و به تبع آن مدیریت نوآوری به امری بسیار چالش برانگیز تبدیل شود.
یکی از تضادهایی که در نهاد نوآوریها نهفته شده است ضرورت ایجاد پیوند و رابطه میان آزادی بدون قید و بند از یکسو و نیز پایبندی به نظم و نضباط بی چون و چرا از سوی دیگر است. اگرچه میتوان چنین ادعا کرد که سازمانهای موفق در نظم و انضباط از یکسو و نیز ابداع و نوآوری از سوی دیگر سرآمد دوران هستند اما باید در نظر داشت که ایجاد صلح و دوستی میان نوآوری و انضباط درون سازمانی برای مدیران سازمانها امری بسیار مشکل میباشد. هرچند, جیم کالینز معتقد است هیچیک از مدیرانی که تاکنون به این امر مبادرت ورزیده اند نتوانسته اند به توفیقی دست یابند.
در شرکتهای عمدة بین المللی نیز بعنوان بازیگران اصلی صنعت نفت و گاز در جهان که نقش اساسی در شکل دهی به تحولات این صنعت در ابعاد منطقه ای و جهانی دارند بیش از هر زمان دیگری به نوآوری و مدیریت آن احساس نیاز میشود. عواملی چون بی ثباتی قیمتهای نفت, تهی شدن ذخایر و افت تولید و نیز عدم دسترسی شرکتهای بین المللی به ذخایر قابل توجه جدید و در نتیجه مشکل جایگزینی ذخایر (کاهش نسبت ذخایر به تولید R/P) که ممکن است آیندة فعالیت شرکتهای مذکور را با خطر مواجه کند و ورود نسل جدیدی از رقبا از کشورهایی چون چین, هند, مالزی و مانند آنها که حتی برای سودهای اندک نیز حاضر به قبول ریسک بوده و برای فرصتهای محدود رشد و توسعه, حاضر به نبردی جدی با شرکتهای بزرگ هستند شرکتهای عمده را برآن داشته است تا بیش از پیش به اهمیت نوآوری در جنبه های مختلف صنعت اعم از فناورهای پیشرفته و روشهای نوین مدیریتی پی ببرند. 2- نوآوری و مدیریت آن
نوآوری موفق زمانی اتفاق می افتد که یک اختراع جدید که مر بوط به یک محصول ، ویا خدمات ، ویا یک فرایند در بخشی از زنجیرة ارزش سازمان است ، با طرح کاری همراه شده و در چارچوب نظم و مقررات و مهارت های سازمانی تحت مدیریت نوآوری اجراء و نظارت شود. در این باره شاید لازم باشد مفاهیم مربوط به نوآوری یکبار دیگر مرور شود:
• ابداع : خلق روش و تکنیک های تولیدی برای عرضه محصولات و خدمات جدید.
• نوآوری : اصلاح عملی وتوسعه یک اختراع جدید و تبدیل آن به یک محصول یا تکنیک قابل استفاده و یا فرایندی که بر تمامی جنبه های زنجیرة ارزش سازمان از ابتدا تا انتهای آن تأثیرگذار باشد تا بدین ترتیب راههای بهتر و جدیدی برای ایجاد ارزش برای مشتریان بوجود آید.
• مدیریت نوآوری : فرایند خلق و اجرای طرح کار است که با هدف تبدیل اختراع به نوآوری و در نهایت بدست آوردن مزیت رقابتی حول محور یک نظریة خلاّق تحقق یافته و سرانجام باعث توسعه و افزایش سودآوری سازمان در بازار میشود. همانطور که در شکل شمارة یک مشاهده میشود اختراعات زمانی میتوانند به نوآوری تبدیل شوند که اصلاحات انجام شده بر روی آنها این اختراعات را قابل عرضه در بازارهای مصرف کند. نوآوریها نیز زمانی به مزیت رقابتی پایدار تبدیل خواهند شد که بتوانند بیش از سایر رقبا برای مشتریان ایجاد ارزش افزوده کنند.
• زنجیرة ارزش : مجموعه ای از عملیات, فرآیندها و مراحل متصل و مربوط بهم که محصولات و خدمات را به مصرف کنندگان نهایی عرضه میکند. بعنوان مثال ارزیابی مخزن, تولید, حمل نفت خام, ذخیره سازی, پالایش, بازاریابی و فروش زنجیرة ارزش صنعت نفت و گاز را تشکیل میدهد. … 3- ضرورت رویکرد به نوآوری
قرن حاضر مملو از نوآوریهای گوناگون در زمینة فناوریها, کالا و خدمات جدید است. اما در هیچ دوره ای مانند امروز نیاز به نوآوری چنین حاد نبوده است. از عمده ترین دلایل ضرورت نوآوری در صنعت میتوان به موارد زیر اشاره کرد: 3-1 رشد اقتصادی
رشد اقتصادی یکی از اصلی ترین دلایل رویکرد به نوآوری میباشد. نوآوری راه رسیدن به رشد اقتصادی را هموار میکند. صنایع و کالاها در حال بالغ شدن هستند و تنها از طریق نوآوری است که میتوان علوم جدید را به کالاها, فرآیندها و یا خدمات مورد نیاز بازار تبدیل کرد. در چنین شرایطی نوآوری باعث ایجاد صنایع جدید شده و همانند نیروی محرکة اصلی باعث رشد و شکوفایی صنعت میشود. 3-2 بهبود رفاه جامعه
اگرچه احتمالاً بهبود رفاه جامعه مهمترین دستاورد نوآوری در عرصة صنعت محسوب شود اما بیش از سایرین مورد بی توجهی قرار گرفته است. همانطور که قبلاً نیز بدان اشاره شد, نوآوری باعث ایجاد کار و کسب و صنایع جدید میشود. که این امر بنوبة خود ایجاد اشتغال در جامعه میکند. بدیهی است که مشاغل جدید باعث افزایش درآمد و در نهایت بهبود رفاه جامعه خواهد شد.
کالاهای جدید برای پیشرفت هر جامعه ای لازم و ضروری میباشند. کالاهای جدید در حقیقت پاسخگوی نیازها و خواسته های جامعه بشری بوده و استانداردهای بالاتر زندگی را با خود به ارمغان می آورند. فرآیند ابداع محصولات جدید باعث اشتغالزایی و بهبود وضعیت اقتصادی کسانی میشود که بطور مستقیم و یا غیر مستقیم درگیر تولید این محصولات هستند. بنابراین, اگر فرآیند ابداع و نوآوری بدرستی مدیریت شوند, میتوان انتظار ظهور فزایندة محصولات جدید در بازار را داشت. بدین ترتیب نوآوری نیازهای در حال دگرگونی و تحول جوامع بشری که رفاه در آنها روندی روبرشد را تجربه میکند را برآورده میسازد.
مطالعة موردی : خدمات جهانی IBM
امروزه شرکت IBM یکی از بزرگترین شرکتهای آمریکایی محسوب میشود. حدود نیمی از در آمد کل شرکت IBM در سال 2005 که بالغ بر 9101 میلیارد دلار میباشد از واحدی تحت عنوان خدمات جهانی بدست آمد که 10 سال پیش وجود خارجی نداشت. این واحد به شرکتها کمک کرد تا تجارت الکترونیک مورد نیاز خود را با تلفیق سیستم های نرم افزار و سخت افزار توسعه دهند. همان طوریکه استراتژیست معروف، آقای گری همل معتقد است شاید داستان تولّد این واحد از شرکت IBM آموزنده باشد. داستان در اوایل سال 1994 آغاز شد, یعنی زمانیکه شرکت IBM در وضعیتی بحرانی قرار داشت . یک کارمند ساده از مجموع 250 هزار کارمند IBM ، بنام دیوید گروسمن که برنامه نویس شرکت بود فکری بسرش زد. در دانشگاه کورنل گروسمن از یک ابر رایانه برای کپی کردن یکی از مرورگر هایWeb Mosaic بهره گرفته بود. بنابراین فوراً فکر بکری به ذهنش خطور کرد . وی پیشنهاد کرد تا شرکت IBM تجارت الکترونیک را با استفاده از شبکه جهانی اینترنت انجام دهد, هرچند شرکت IBM در آن زمان فعالیت خود را روی سخت افزار ورایانه های مرکزی متمرکز کرده بود . او به مدیر مستقیم خود, جان پاتریک پیشنهادکردکه روی این ایده فکر کند و آنها یک گروه کاری تشکیل دادند . گروسمن تیم تکنولوژی را رهبری کرد و پاتریک طرح کار آن را شکل داد . آنها یک طرح پیشنهادی 9 صفحه ای تحت عنوان ” متصل شوید ” را ارائه کردند که طبق آن IBM می توانست از طریق شبکه جهانی به شرکتی پیشرو در تجارت الکترونیک تبدیل گردد . مدیر عامل اجرائی جدید IBM، آقای لوگر ستز از این ایده حمایت ودفاع کرد. و بدین ترتیب شرکتIBM ، تجارتی جدید ، قوی ، سود مند و با رشد سریع را بدون اینکه آیندة تاریکی برایش متصور باشد پایه ریزی کرد.
منبع : کتاب Innovation Management
درسی که از IBM میتوان آموخت اینست که : علی رغم تصور عمومی, نوآوری لزوماً پیشرفتهای فناوری نیست.. استراتژیست ارشد شرکت سونی معتقد است بیشتر مردم وقتیکه راجع به نوآوری فکر میکنند، فوراً فناوری به ذهنشان میرسد در حالیکه نوآوری براستی می تواند هر چیزی باشد . نوآوری میتواند در زمینه بازاریابی و یا یک مدل جدید برای سرمایه گذاری و یا حتی یک روش جدید برای اداره کردن زندگی باشد . شرکت IBM از قبل فناوری لازم برای بنا کردن مدل تجارت الکترونیک را دارا بود، ولی آنچه که نیاز داشت یک طرح تجاری و یک ساختار سازمانی بود که با استفاده از آن فناوری بتواند برتری نسبی پیدا کرده و بواسطة آن رشد وسودآوری خود را تضمین کند . فناوری شبکه ها برای شرکت IBM بدون یک طرح تجاری بی ارزش بود .
نوآوری های موفق اغلب زمینه را برای ظهور و بروز عقاید و نظرات جدید مهیا میکنند. حال بعضی از آنها بر روی محصولات وبرخی دیگر بر روی زنجیرة ارزش متمرکز میشوند که متضمن نوآوری در محصول جدید است به همین دلیل روحیة نوآوری که در جای جای سازمان نفوذ و ظهور دارد از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است.
نوآوری مانند چتربازی در آسمان است ، فرحبخش ، ترسناک و مملو از ریسک است، ریسک تنها با نظم سازمانی می تواند تقلیل یابد و اداره شود . سطوح ریسک نوآوری باید با میانه روی همراه باشد. زمانیکه ریسک به اوج خود خود میرسد مردم تحریک می شوند ، موفقیت حاصل میشود و نتیجه آن رشد وسود آوری است. زمانیکه شرکت ها ریسک گریزی پیشه میکنند به نابودی خود نزدیک میشوند. بطور کلی بزرگترین ریسک آنها همان سعی در اجتناب از ریسک است .
مطالعة موردی: شرکت ملی نفت نروژ Statoil
شرکت ملی نفت نروژ Statoil در بدو تأسیس کاملاً تحت مالکیت دولت بود اما خیلی سریع توانست وارد میدان رقابت با شرکت‎های بزرگ بین‎المللی نفت شود. در خلال دهة هفتاد میلادی Statoil در بخش نفت کشور نروژ سمبل موفقیت محسوب می‎شد زیرا شرایط برای فعالیت Statoil در مجموع مساعد و مطلوب بود.
مدل سوداگری نوین1 که توسط دولت نروژ برای نظارت بر بخش نفت این کشور در دهة هفتاد طرح‎ریزی و ابداع شد از اوایل دهة هشتاد با مسائل داخلی و بیرونی دچار تعارض و مشکل شد، در نتیجه در سال 1984 بخش نفت نروژ دچار تجدید سازمان‎دهی شد و نقش Statoil نیز تا حدی کاهش یافت. در سال 1986 کاهش قیمتهای نفت باعث شد تا مسئولین کاهش هزینه‎ها در داخل شرکت‎ها و نیز کاهش نقش نظارتی Statoil در بخش نفت را هدف قرار دهند.
در اواخر دهة 1990, بحثی در هیأت مدیرة Statoil پیرامون نحوة مالکیت Statoil مطرح شد مبنی براینکه مالکیت کامل دولتی مانعی است برای دستیابی Statoil به مناطق نفتی سایر نقاط جهان زیرا سرمایه‎گذاری در مناطق نفت‎خیز جدید مانند آمریکای لاتین، جنوب شرقی آسیا، غرب آفریقا و منطقة خزر منابع مالی بیش از حد توان Statoil را می‎طلبد و بنظر می‎رسد تنها راه ممکن برای مشارکت در طرحهای موجود در این مناطق ائتلاف و مشارکت با سایر شرکتهای بین‎المللی باشد. چنین مشارکت و ائتلافی بدون وجود سهام قابل خرید Statoil عملاً غیرقابل دسترس است. بنابراین بخشی از Statoil باید بصورت خصوصی درآید و بدین‎ترتیب فرصت لازم برای ایجاد ائتلاف و مشارکتهای درازمدت با شرکتهای خصوصی بین‎المللی فراهم آید.
در ژوئن سال 2001 بیش از 20 درصد سهام Statoil در بازارهای بورس اسلو و نیویورک فروخته شد و 12 درصد دیگر از سهام آن نیز برای مشارکتهای استراتژیک با سایر شرکتهای بین‎المللی نگاه داشته شد. اما با این وجود ساختار اصلی نظارت و کنترل این شرکت همچنان دست نخورده باقی ماند و اگرچه مدل مذکور با اصلاحاتی همراه بود اما کماکان دولت حاکم بر فعالیتها و راهبری بخش نفت کشور نروژ باقیماند.
طی سی سال که از تأسیس شرکت ملی نفت نروژ Statoil می‎گذرد این شرکت از یک سو بعنوان شرکتی مستقل که دارای ساختار ادغام عمودی است با سایر شرکتها به رقابت برخاسته و از سوی دیگر ابزار نظارتی دولت نروژ در بخش نفت بوده است. در حقیقت می‎توان گفت که Statoil هستة مرکزی مدل دولت نروژ برای تعدیل قدرت شرکتهای بین‎المللی نفت از طریق مشارکت و نظارت دولت بوده است.
مدیریت Statoil توانسته است با تلفیق مدیریت دولتی و بنگاه داری خصوصی به موفقیت های چشمگیری دست یافته و به الگوی مناسبی برای سایر شرکتهای ملی نفت در زمینة حرکت به سمت تجاری سازی تبدیل شود.
منبع: گزارش سالیانة شرکت Statoil 3-3 مزیت رقابتی
شرکتهایی که از هوش و نبوغ خود بهره میگیرند همواره پیروز عرصه های رقابت هستند. در این رقابتها غالباً شرکتهایی نابود میشوند که حفظ عملکرد قوی اقتصادی و نیز پایبندی به اصول سنتی, آنها را ناتوان ساخته است. اغلب این شرکتهای عمده و نام آور هستند که بازی را میبازند. رقابت جنگی است نفس گیر و پرشتاب و برای هرگونه عکس العملی وقت بسیار تنگ است. باید قبول کرد که این حقیقت دنیای تجارت است. موارد زیر چند نمونه از این دست هستند هرچند مثالهای زیادی در این مورد میتوان آورد:
• شرکت لاستیک سازی میشلین با عرضة لاستیکهای رادیال توانست بازارهای ایالات متحده را قبضه کند.
• بانک آمریکایی سیتی بنک با ارائة سیستم کارتهای خودپرداز ATM توانست بانکهای رقیب خود را از میدان بدر کند.
• شرکت سونی با عرضة لوح فشرده برای اولین بار توانست بازار موسیقی را در اختیار خود بگیرد.
• شرکتهای ساعت ساز ژاپنی در سالهای اخیر توانسته اند گوی رقابت را از شرکتهای سوئیسی بربایند. 3-4 کافی نبودن کاهش هزینه ها
با در نظر گرفتن رابطة میان سود و هزینه های تولید میتوان فهمید که ساده ترین راه برای افزایش سودآوری و یا حتی حفظ آن مدیریت و یا کاهش هزینه هاست که شرکتها از طریق بکارگیری فناوریهای پیشرفته, کوچک کردن سازمان و مهندسی مجدد بدان مبادرت می ورزند. اگرچه شرکتهای آمریکایی و اروپایی توانسته اند با حداقل امکانات سازمانی به بیشترین بهره وری دست یافته و هزینه های خود را به حداقل برسانند, اما بنظر میرسد که بسیاری از شرکتها تمایلی به نوآوری از خود نشان نمیدهند. باید توجه داشت که اقدامات فوق تنها باعث میشود تا فعالیت این شرکتها در بازار تداوم یافته و به هیچ عنوان برای پیروزی در رقابت کافی نمیباشد. 3-5 افزایش درآمد
در رابطة میان سود و هزینه ها, مؤلفة دیگری بنام درآمد نیز وجود دارد که اغلب اوقات مورد غفلت واقع میشود اما بسادگی میتوان دریافت که افزایش میزان درآمد در افزایش سودآوری کاملاً اثربخش میباشد. با به حداقل رساندن هزینه ها, شرکتها این فرصت را خواهند یافت تا به مسائل مربوط به افزایش میزان فروش خود بپردازند. نوآوری در روشهای بازاریابی و فروش بهتر کالاها از جمله روشهایی است که در این مرحله به یاری چنین شرکتهایی می آید. باید توجه داشت که اگرچه محصولات و خدمات جدید منابع جدید درآمدزایی را بدنبال می آورند اما این نوآوری در بازاریابی و فروش است که میتواند در فروش آنها تحول ایجاد کند. 3-6 بهبود عملکرد شرکتها
کارشناسان اعتقاد دارند که دلیل عملکرد ضعیف شرکتهای آمریکایی در بازارهای جهانی در خلال دهة 1980 ناتوانی در بهبود کیفیت محصولات و فرآیندهای تولید آنها میباشد. اغلب گفته میشود که ایالات متحده پیشرو و پیشاهنگ در صنایع بوده و سایر کشورها مخصوصاً ژاپن صرفاً دنباله رو این کشور میباشد. در این میان نوآوریهای انقلابی همواره با پیشرفتهای کم اهمیت تر مقایسه شده اند. اصلاحات جزئی میتواند باعث بهبود کیفیت محصولات و حتی ارائة مدلهای جدیدتر شود که در این راه حتی میتوان به دستاوردهای قابل توجهی هم نایل شد. دلیل شکست شرکتهای آمریکایی در این است که آنها نتوانستند پیشرفتهای چشمگیر خود را با اصلاحات جزئی ولی مستمر پیگیری کنند و این در حالیست که موفقیت زمانی حاصل میشود که پیشرفتهای اساسی در بطن اصلاحات جزئی حاصل شده باشد. حال این سئوال مطرح میشود که آیا نوآوری اساساً پیشرفتی چشمگیر در یک زمینة علمی یا فناوری است ویا صرفاً محدود به سلسله اصلاحات جزئی میشود که در طول زمان روی میدهند و یا هردو؟
مطالعة موردی: سعودی آرامکو, بزرگترین و فن مدارترین شرکت نفتی جهان
عملکرد سعودی آرامکو در بهره گیری از فناوریهای جدید برای حل مشکلات خود تا کنون بسیار موفقیت آمیز بوده است و بنظر میرسد که شرکت مذکور برای دستیابی به نتایج معجزه آسا روی چنین فناوریهایی حساب باز کرده است. آرامکو طی چند دهه پس از کشف میادین عظیم نفت در عربستان سعودی, تلاشهای بسیار گسترده ای برای کشف نفت انجام داده است. آرامکو در سال 2004 پیشرو ترین شرکت در امر بهره گیری از فناوریهای اکتشاف شناخته شد. این شرکت از کلیة فناوریهای پیشرفتة اکتشاف و نیز خدمات بهترین کارشناسان جهان برای مدیریت عملیات اکتشاف و نیز تفسیر یافته ها بهره گرفته است. آرامکو با استفاده از جدید ترین تکنیکهای لرزه نگاری, هوامغناطیس و امکانات ماهواره ای بطور مرتب اطلاعات مربوط به عملیات اکتشاف را جمع آوری کرده و با کمک بهترین و قدرتمندترین سیستمهای تفسیر رایانه ای موجود در صنعت نفت, آنها را تفسیر میکند. علاوه بر این در زمینة تولید نیز آرامکو از جدیدترین و پیشرفته ترین روشهای حفر و تکمیل چاه نظیر چاه های افقی ساده و چند شاخه, چاه های بسیار پیشرفتة MCR و تجهیزات تکمیل هوشمند بهره میگیرد. مرکز اکتشاف و مهندسی نفت عربستان سعودی
شاید بتوان گفت که نوآوری در فناوری در مرکز اکتشاف و مهندسی نفت آرامکو با نام اختصاری EXPEC تبلور یافته است. مقّر EXPEC در دفتر مرکزی سعودی آرامکو خارج از شهر ظهران قرار دارد. طی 25 سال گذشته, EXPEC به یکی از بزرگترین و پیشرفته ترین مراکز علوم زمین شناسی و شبیه سازی مخازن نفت در جهان تبدیل شده است. تکنسین های بسیار ماهر این مرکز از ابررایانه ها, شبکه های تبادل اطلاعات, نرم افزارهای کارگاهی و کاربردی بهره میگیرند تا تمامی جنبه های میادین اصلی نفت عربستان سعودی را مورد ارزیابی و شناسایی قرار دهند. بدین ترتیب این فناوری آنان را قادر ساخته است تا در مورد هریک از میادین اصلی اطلاعات بسیار مفصلی شامل تصاویر بسیار واضح از ساختار زمین شناختی زیرسطحی, وضعیت قرار گرفتن مایعات و پیشرفتگی آنها و یا شبیه سازیهایی از عملکرد آنها در آینده بدست آورند. از نتایج بدست آمده برای انتخاب و بکارگیری تکنیکهای پیچیدة بازیافت نفت و نیز روشهای حفاری استفاده میشود تا بدین ترتیب عملکرد هریک از مخازن عربستان سعودی بهبود یابد.
با پیر شدن میادین عظیم و بالغ عربستان سعودی, شرایط شبیه سازی پیچیده تر شده و فناوریهای متداول شبیه سازی مخازن دیگر نتایج قابل اطمینانی را ارائه نمیکردند. مدیران آرامکو پس از آنکه نتوانستند فناوری حاضر و آماده ای را برای شبیه سازی مخازن خود خریداری کنند به این نتیجه رسیدند که مخازن عربستان با شرایط موجود نیازمند سیستم بسیار پیچدة مدل سازی با توانایی های گسترده ای است که نمیتوان آنرا در بازار یافت.
بنابراین کارکنان فنی سعودی آرامکو خود برای حل این مشکل شتافتند و توانستند با استفاده از فناوری رایانه ای فراوری موازی فراگیر (MPP) به یک شبیه ساز مخازن ساخت داخل دست یابند. این سیستم شبیه سازی بومی که شبیه ساز موازی مخازن نفت,گاز و آب (POWERS) نام دارد تکنسین های سعودی را قادر میسازد تا برای هریک از میادین اصلی عربستان سعودی مدلهای فراگیر و مفصلی را تهیه کنند. مدلهای شبیه سازی مذکور با ادغام و تلفیق اطلاعات مربوط به مکانیک مخزن, سیستم گسلها, جریان نفت و محدودة تزریق آب بوجود میایند. علاوه براین تکنسینها سعی دارند تا اطلاعات موثقی از گازهای همراه که در حال جوشیدن و جداشدن از نفت خام و تشکیل گاز کلاهک ثانویه در مخازن هریک از میادین اصلی عربستان میباشند بدست آورند.
منبع: کتاب Twilight in the Desert 3-7 بهره گیری از فرصتهای بدست آمده
جای هیچ تعجب نیست اگر بگوییم بذر نوآوریها در دل شکستها نهفته شده است. بعنوان مثال در صنعت نفت, دامنة فعالیت برخی از شرکتهای نفتی بتدریج به گاز نیز کشیده شده است زیرا اغلب میادین کشف شده توسط شرکتهای مذکور میدان گازی از آب درآمده و مقدار ذخایر گاز کشف شده نیز بدین ترتیب بیشتر شده است. پس از کشف تعداد زیادی از میادین گازی که در ابتدا تصور میشد میادین نفت باشند, شرکتهای نفتی به این نتیجه رسیدند که شاید فرصت جدید پیش روی آنها همین ذخایر گاز طبیعی باشد. ذخایر عظیم گاز طبیعی که زمانی از مطلوبیت زیادی برخوردار نبود توانست منشاء بسیاری از نوآوریها در صنعت نفت شود. مطالعة موردی: میادین نفت انگلستان
میادین برنت و فورتیس بزرگترین میادین نفت انگلستان هستند که در دوران شکوفایی دریای شمال بخش اعظم تولید نفت را عهده دار بودند. هر دو میدان دارای مخازن ماسه سنگی هستند. میدان فورتیس در سال 1970 و میدان برنت در سال 1971 کشف شد. میدان فورتیس در پایان سال 1975 به بهره برداری رسید و تولید نفت در برنت نیز در سال 1977 آغاز شد.
تولید در میدان فورتیس در سال 1980 به نقطة اوج خود یعنی 532 هزار بشکه در روز رسید در حالیکه میدان برنت در سال 1985 با تولید 440 هزار بشکه از نقطة اوج تولید خود گذشت. بدین ترتیب در سالهای اولیة عمر این دو میدان عملیات گستردة تزریق آب با هدف حفظ فشار داخل مخازن آنها و جمع آوری نفت از حاشیه های میدان بمورد اجرا گذاشته شد. با مدیریت دقیق مخازن, بخش اعظم نفت موجود در هر دو میدان تا سال 2000 استحصال شد و این در حالی بود که ظرفیت تولید در این دو میدان تنها کسری از نقطة اوج اولیة آنها بود.
در سال 1996یعنی هنگامیکه میدان برنت بیست و پنج ساله شد, برنامة بازیافت ثالثیه در این میدان اجرا شد تا ابتدا محل نفت باقیمانده از سیلابزنی در میدان را مورد شناسایی قرار داده و سپس آنرا مورد استحصال قرار دهد. مقدار نفتی که بدین ترتیب در مخزن بجا میماند معمولاً کمتر از مقدار نفتی است که در ابتدا پیش بینی میشده است. نا اطمینانی در مورد مقدار نفت بجای مانده در مخزن بسیار زیاد است و استحصال آن نیز معمولاً مشکل میباشد.
با اجرای برنامة بازیافت ثالثیه در میدان برنت, بیش از 70 میلیون بشکه نفت مورد شناسایی قرار گرفت که استحصال آن با کمک حفر چاه های افقی میسر میشد. با ایجاد مجموعة پیچیده ای از چاه ها, بالاخره یکی از این چاه ها وارد تودة نفتی میشود که حاصل تجمع نفت از لایه های مختلف مخزن است. پس از استحصال این مقدار نفت بجای مانده در مخزن, عملیات کاهش فشار داخل مخزن آغاز میشود تا بدین ترتیب گاز محلول در نفت استحصال نشده از آن جدا شده و در نتیجه گاز کلاهک قابل ملاحظه ای در بالای مخزن تشکیل شود. با این روش, استحصال گاز کلاهک بوجود آمده از لحاظ اقتصادی مقرون بصرفه بوده و عمر میدان برنت نیز برای یک دهه ادامه می یابد. بدین ترتیب با نوآوری در مدیریت بازیافت ثانویه, میدان برنت بعنوان یکی از بهترین میادین نفت دریای شمال ده سال پایانی عمر خود را بعنوان یک میدان گازی با شکوه و جلال به پایان خواهد رساند.
منبع: کتاب Twilight in the Desert, 2005
3-8 تداوم نوآوریها
برای برخی از شرکتها حد وسط وجود ندارد یا وضعشان خیلی خوب است و یا اینکه درآستانة ورشکستگی قرار دارند. چنین شرکتهایی یا سرگرم انباشته کردن ثروت حاصل از فروش محصولات جدید میباشند و یا در انتظار ظهور ایده های جدید هستند. و یا اینکه بدون آنکه هدف مشخصی را دنبال کنند مقادیر زیادی پول را صرف توسعة عملیات تولید جاری خود میکنند. برخی از شرکتها نیز آنچنان از هزینه های خود میکاهند که دیگر امیدی به تولید باقی نمیماند. در این مرحله است که مدیریت قانونمند نوآوری میتواند با حذف چنین فراز و فرودهایی جریان مستمر نوآوری را تداوم بخشد و تضمین کند.
یکصد سال نوآوری در شِل (Shell)
در سال 1833، مارکوس ساموئل1 مغازة کوچکی را در لندن افتتاح کرد که در آن به امر فروش صدفهای دریایی (Shell به معنای صدف) به علاقمندان تاریخ طبیعی عصر ویکتوریا مشغول بود. بزودی این مکان به یک مکان تجاری پررونق در امر واردات و صادرات تبدیل شد. در سفری به سواحل دریای خزر، پسر مارکوس موقعیت این منطقه را برای صادرات نفت جهت استفاده در زمینة روشنایی، و امر پخت و پز به خاور دور مناسب تشخیص داد. وی اولین کشتی نفتکش را در سال 1892 به کار گرفت و متعاقباً 4000 تن از نفت (سفید) روسیه را به سنگاپور و بانکوک ارسال نمود. در این بین، شرکت رویال داچ (Royal Dutch) در هلند به منظور توسعة میادین نفتی در آسیا، تأسیس گردید. تا سال 1896، هلند خود صاحب ناوگان نفتکش برای رقابت با انگلیس بود. در آن زمان شرکتهای رقیب هلندی و بریتانیایی دریافتند که با همکاری هم موفقتر خواهند بود. لذا در سال 1907، گروه شرکتهای رویال داچ/شل با هدف منسجم‎کردن فعالیت دو شرکت فوق‎الذکر در سراسر دنیا تأسیس شد. اوایل قرن بیستم، گروه شرکتهای رویال داچ/شل تملک خود را در اروپا، آفریقا و آمریکا گسترش دادند. این سالها برای صنعت نفت مملو از هیجان بود، زیرا تولید انبوه اتومبیلها منجر به ایجاد یک بازار جدید و عظیم در جهان شده بود. سالهای جنگ جهانی اول منجر به توقف بسیاری از فعالیتهای شل گردید، اما این در حالی بود که شرکتهای دیگری به ویژه در آمریکای شمالی تأسیس شده و توسعه یافتند. در سال 1919، آلکوک و براون2 اولین پرواز بدون توقف را بر فراز اقیانوس اطلس با استفاده از سوخت شل انجام دادند. از همان سال شرکت خدمات هوایی شل تأسیس گردید. دهه‎های 1920 و 1930 که همزمان با فعالیتهای شل در مناطق و بخشهای صنعتی جدید بود، جزء سالهای توسعه محسوب می‎شوند. اولین دستیابی شل به مواد شیمیایی در سال 1929 آغاز شد. طی جنگ جهانی دوم، شل بار دیگر اموال تجاری از جمله نفتکشها و دارایی خود را از دست اما در عین حال با عرضة سوخت و تولید مواد شیمیایی از متفقین حمایت نمود. بدنبال وقوع جنگ جهانی دوم، تلاش گسترده‎ای برای تعویض و توسعة تأسیسات شل جهت تولید، حمل و نقل و پالایش فرآورده‎های نفتی برای رفع فشارهای جدید در بخش تقاضا به عمل آمد. در دهه‎های 1950 و 1960، تولید و فروش نفت شل به نحو چشمگیری افزایش پیدا کرد تا جایی که تقریباً یک هفتم فرآورده‎های نفتی جهان را در سراسر دنیا عرضه می‎نمود. این دوره در توسعة گاز طبیعی بعنوان یک منبع جایگزین انرژی، مهم محسوب می‎شد. در دهة 1970، شل اکتشافاتی را در دریای شمال دقیقاً در حوالی سواحل اسکاتلند، انجام داد. در همان زمان رکود اقتصادی همراه با افزایش سرسام‎آور قیمتهای نفت‎خام تأثیر جدی بر تجارت نفت گذاشت. در این بین مردم به استفاده از گاز طبیعی روی آوردند. در پایان دهة 1970، گاز جوابگوی 15% از انرژی مصرفی اروپا بود که نیمی از این مقدار را شل و شرکای آن تأمین می‎کردند. در مورد گاز طبیعی مایع(LNG) که شل در امر توسعة آن پیشقدم بود تقاضا به نحو چشمگیری افزایش یافت. در ضمن شل به توسعة منافع بلندمدت خود در مورد زغال‎سنگ و فلزات نیز پرداخت. در دهة 1980، گروه شرکتهای شل فناوری پیشرفته‎ای را ابداع نمود و شروع به عرضة فرآورده‎های جدید و خدمات ویژه و همچنین ارائة راه‎حلهایی برای مشکلات محیط‎زیستی نمود. شل فروش بنزین بدون سرب را آغاز کرد و بدنبال آن رهبری این صنعت را در سطح جهان بدست گرفت.دهة 1990 با کاهش قیمتهای نفت همراه بود. در نتیجه فعالیتهای تجاری شل بر روی نفت، گاز و مواد شیمیایی متمرکز شد. تا اواسط دهة 1990، شل با نگاهی به چشم‎انداز هزارة جدید آنچه را که می‎توانست نیاز شرکتهای انرژی باشد دنبال می‎نمود. در نتیجه، تغییرات اساسی در گروه شرکتهای شل رخ داد. شعار توسعة پایدار در تمامی فعالیتهای تجاری گروه شرکتهای شل بصورت هماهنگ خودنمایی کرد. عواملی چون احساس مسئولیت نسبت به مردم، زمین، کسب سود و سایر عوامل در حفظ سود رقابتی به شل کمک خواهد کرد. شل طی 100 سال گذشته جزء شرکتهای موفق انرژی محسوب شده و در نظر دارد این موقعیت را طی قرن آینده نیز حفظ نماید. منبع: گزارش سالیانة شرکت شل 3-9 بهبود بازدة سرمایه
نوآوری نه تنها سنتها و چارچوبها را در هم میشکند بلکه میتواند باعث بهبود بازدة سرمایه های بکار رفته نیز شود. طبق مطالعات انجام شده توسط یک سازمان آمریکایی , متوسط نرخ بازدة سرمایة حاصل از 17 نوآوری موفق در دهة 1970 در ایالات متحده حدود 56 درصد برآورد شده است. این در حالی است که متوسط بازدة سرمایه های بکار رفته در بخش صنعت ایالات متحده در 30 سال گذشته فقط 16 درصد بوده است. 3-10 حفظ بقا در عرصة رقابت
آلن کانترو سردبیر نشریة هاروارد بزینس ریویو معتقد است که شرکتها برای جان سالم بدر بردن از ناپیوستگی و نوسان (که کانترو از آن بعنوان منحنی S ناپیوستگی و یا نوآورهای عمده که باعث تغییر ماهیت تجارت میشوند یاد میکند) میبایست این حقیقت تلخ را بپذیرند که شاید در ضمن دست و پنجه نرم کردن با مشکلات مجبور به دگرگونی ماهیت وجودی, زمینة فعالیت و روشهای خود شوند. بطور خلاصه شرکتها باید دگردیسی را به نوعی تجربه کنند. نکتة جالب توجه این است که کانترو برای پرهیز از این کار هیچ راه دیگری را پیشنهاد نکرده است…. 7 نتیجه گیری
بدون شک روزبروز بر شدت رقابت در بازارهای جهانی برای ارائة محصولات و خدمات توسط بخشهای مختلف صنعت افزوده میشود و در دهه های آتی شاهد شدید تر شدن نیز خواهیم بود. برای اینکه بتوان در بازارهای جهانی دوام آورد و بر رقبا چیره شد باید روشهای قدیمی و سنتی را کنار گذاشت. تنها از طریق ارائة محصولات جدید و مشتقات آنهاست که میتوان ارزش قابل توجهی برای شرکت ایجاد کرد.
برای رسیدن به این هدف، سازمانها نیاز به کسب مهارت، توانایی و برتری در زمینة مدیریت نوآوری دارند. اگر از دیدگاه تنازع بقا به بازارهای جهانی بنگریم, تنها شرکت هایی میتوانند در این عرصه زنده بمانند و از رقبای خود پیشی بگیرند که توانایی نوآوری و مدیریت نوآوری را در خود ایجاد کرده اند. منابع و مأخذ
1. Shlomo Maital & D.V.R. Seshadri: Innovation Management, Response Books, New Dehli, 2007.
2. Lorraine Yapps Cohen: Top 10 Reasons Why We Need Innovation, www.amcreativityassoc.org .
3. Oil Companies Talking Innovation Advances: Associated Press, February, 2007.
4. Shell Annual Report: www.shell.com .
5. Matthew R. Simmons: Twilight in the Desert, John Wiley & Sons, Inc., 2005.
6. استات‎اویل سیاست‎ها و اقدامات: همایون نسیمی: شبکة اطلاع‎رسانی نفت و انرژی (شانا) 9/7/82
7. بررسی مقایسه ای وضعیت شرکتهای عمده نفت و گاز و روند تحولات آنها در آینده: همایون نسیمی: بررسی های اقتصادی, سال دوم, شمارة 4, تابستان 1385 مولف/مترجم: دکتر علی اصغر زارعی و همایون نسیمی
منبع: فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت موسسه مطالعات بین المللی انرژی؛ شماره 1