خلاقيت و تنوع، 3M را جهاني كرد

يك تجربه موفق در مديريت نوآوري

شركت3M يك شركت آمريكايي چند مليتي با بيش از 76 هزار كارمند است كه بالاي 55 هزار نوع محصول از جمله انواع چسب، مواد ساينده، لمينيت، محافظ‌هاي ضد آتش براي ديوار و در، محصولات دندانپزشكي، محصولات الكترونيك، مدارهاي الكترونيك و فيلم‌هاي نوري و غيره، توليد مي‌كند. ۳M در بيش از ۶۰ كشور جهان فعاليت كرده و محصولاتش در بيش از ۲۰۰ كشور جهان از طريق توزيع‌كنندگان مختلف در دسترس است. همچنين مشتريان مي‌توانند به صورت آنلاين از شركت خريد نمايند.
3M در سال ۱۹۰۲ در مينه‌سوتا آمريكا شروع به كار كرد. اين شركت با بيش از ۱۰۰ سال سابقه، شهرت ويژه‌اي به عنوان يك نوآور بزرگ كسب كرده است. در واقع مزيت رقابتي و قابليت فني اين شركت به واسطه تعهد بلندمدت به انجام فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه به‌وجود آمده كه اين امر 3M را جزو ۱۰ شركت برتر آمريكا قرار داده و همچنين باعث خلق محصولات و بازارهاي كاملا جديد شده است.
آنها چطور فرآيند نوآوري را مديريت مي‌كنند؟

ايده اي كه سازمان در برابر مطبوعات و افكار عمومي بر آن تاكيد مي‌كند اين است: موفقيت در نوآوري نتيجه خلق فرهنگي است كه در آن نوآوري بتواند اتفاق بيفتد. در واقع فرآيند نوآوري تبديل به بخشي از كارهاي روزانه تمام افراد اين سازمان شده است. اين فلسفه در بسياري از نقل قول‌ها و داستان‌هاي شركت مشاهده مي‌شود. كليد موفقيت 3M خلق شرايطي است كه در آن نوآوري بتواند توسط هر فردي در سازمان و به هر طريقي (حتي به شكل يك خوش شانسي اتفاقي) روي دهد. به علاوه در 3M تلاشي عمدي براي اجتناب از بوروكراسي بيش از حد صورت مي‌گيرد، به اين دليل كه اعتقاد دارند ساختارهاي سازماني خشك باعث محدود شدن نوآوري مي‌شوند.

استراتژي و رهبري نوآوري
شركت 3M همواره براي نوآوري ارزش قائل بوده و نوآوري به عنوان خط مشي كليدي و هميشگي شركت از همان ابتدا مطرح بوده است. رهبران شركت نيز همواره به دنبال نهادينه كردن فرهنگ نوآوري و حمايت از آن بوده‌اند. استراتژي كلي نوآوري شركت بر دو موضوع اصلي تمركز دارد: مزيت تكنولوژيكي و قابليت‌ بالا در توسعه محصول. آنها اين دو عامل را براي ارائه رشته ثابتي از محصولات كاملا جديد و گسترش خط و بهبود محصولات موجود تركيب مي‌كنند. يكي از عوامل قدرت شركت اين است كه بخش‌هاي فني و بازاريابي با يك همكاري خلاقانه تركيب قدرتمندي از اطلاعات نيازهاي مشتريان و ابزارهاي مناسب را فراهم مي‌كنند.

از جمله عواملي كه باعث توانمندشدن استراتژيك شركت شده‌اند مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
– تعيين اهداف چالش‌برانگيز و بلندپروازانه: اين كار پيام واضح و پايداري را به تمام سازمان ارسال و افراد را حول هدف سازمان متمركز مي‌كند.
– تخصيص منابع اضافي (از لحاظ زمان و فضا): براي كاركنان سازمان فضا و زمان‌هاي اضافي‌اي در نظر گرفته شده است تا بتوانند روي ايده‌هاي نوآورانه‌شان كار كنند.
– تشويق افراد با انگيزه و خلاق به انجام فرآيندها و پروژه‌هاي نوآورانه (bootlegging): كاركناني كه در پروژه‌هاي نوآوري همكاري مي‌كنند مي‌توانند در زمان خودشان و به منابع سازمان دسترسي غيررسمي داشته باشند. اين كار را به اصطلاح اثر «ناديده گرفتن خيرخواهانه» (benevolent blind eye effect) مي‌نامند.
– تدارك منابع به شكل مرحله به مرحله براي پشتيباني از نوآوراني كه مي‌خواهند ايده‌هايشان را پيش ببرند: اين كار باعث افزايش كارآفريني درون‌سازماني و مانع از ايجاد اين تفكر در كاركنان مي‌شود كه براي پيش بردن ايده‌هايشان بايد سازمان را ترك كنند.

توانمندسازي فرآيند نوآوري
شركت 3M به دليل سابقه طولاني فعاليت در زمينه نوآوري، مجموعه‌اي از ساختارها و سياست‌هايي را براي هدايت فعاليت‌هاي نوآورانه از همان مرحله آغازين تا مرحله اجرا ايجاد كرده است. آنها همچنين اجازه مي‌دهند نوآوري از كانال‌هاي موازي مثل تعامل با بازار، تحقيقات تكنولوژيكي در آزمايشگاه‌ها، شكل‌هاي مختلف همكاري يا حتي كشفيات اتفاقي كاركنانشان، صورت بگيرد.
بسياري از محصولات جديدي كه 3M خلق كرده است، حاصل همكاري كاركناني كه دانش فني بالايي دارند با كاركناني است كه از نيازهاي واقعي و پنهان بازار آگاهي دارند. نتيجه اين همكاري يك تركيب خلاقانه براي شركت است.
علاوه بر وجود سيستم خاصي براي نوآوري بر پايه محصولات موجود شركت، يك مسير پيشرفت مشخص هم براي ايده‌هاي راديكال‌تر در سازمان وجود دارد كه اين ايده‌ها را از مرحله آغازين به‌وجود آمدن تقويت كرده و منابع و وجوه لازم را برايشان فراهم مي‌كنند تا به مرحله ارزيابي و اجرا در خط توليد برسند. در 3M المان مهمي به نام «قهرمانان نوآوري» وجود دارند كه اين افراد هم مشوق انجام نوآوري هستند و هم ايده‌ها را در طول سيستم پيش مي‌برند. اين افراد از سيستم‌هاي موازي‌اي استفاده مي‌كنند كه براي هركدام فيلترهايي مثل قيف وجود دارد كه ايده‌ها بايد از اين دروازه‌ها عبور كنند. به ايده‌هايي كه از اين مرحله عبور كنند، منابع بيشتري براي پيشرفت اختصاص داده مي‌شود.

ايجاد يك سازمان نوآور
روش‌هايي كه 3M براي ايجاد سازماني نوآور استفاده مي‌كند به شرح زير هستند:
– شناخت و پاداش: در سرتاسر شركت طرح‌هاي مختلفي وجود دارد كه فعاليت‌هاي نوآورانه را تاييد و تشويق مي‌كند. از جمله اين طرح‌ها مي‌توان به جايزه نوآوري اشاره كرد كه تلاش‌هاي نوآورانه افراد را به جاي دستيابي‌هايشان شناسايي مي‌كند.
– تقويت ارزش‌هاي سازماني: نوآوري در 3M مورد احترام است. براي مثال يك «تالار مشاهير» در شركت وجود دارد كه اعضاي آن بر اساس دستاوردهاي نوآورانه شان انتخاب مي‌شوند.
– انجام چرخش شغلي: در 3M همواره جابه‌جايي و تركيب افراد با ديدگاه‌هاي گوناگون به منظور ايجاد گروه‌ها و تركيب‌هاي خلاقانه صورت مي‌گيرد كه اين كار امري كليدي در چنين سازمان‌هاي بزرگ و پراكنده‌اي مي‌باشد.
– تخصيص منابع و زمان اضافي: در سازمان به افراد اجازه داده مي‌شود كه بخشي از زمان كاري شان را صرف انجام فعاليت‌هاي كنجكاوانه شان كنند. اين فعاليت‌ها ممكن است منجر به هيچ اتفاق خاصي نشوند، اما گاهي هم ممكن است باعث خلق محصولات نوآورانه و كاملا جديد شوند.
– بردباري: مديران سازمان نياز به ايده‌هاي نوآورانه براي تكميل و شكل‌گيري آنها را قبول مي‌كنند. براي مثال محصولات جديدي مثل كاغذهاي كوچك چسب دار براي يادداشت يك شبه به وجود نيامده‌اند، بلكه 2 تا 3 سال طول كشيد تا براي ورود به بازار كاملا پخته و آماده شوند.
– قبول اشتباهات و تشويق ريسك‌پذيري: نقل قول مشهوري از مدير ارشد اجرايي قبلي شركت وجود دارد كه بيان مي‌كند كه اشتباهات هميشه رخ مي‌دهند، اما اگر فردي كه اشتباه مي‌كند انسان درستي باشد اشتباهي كه مي‌كند نمي‌تواند آنقدر جدي باشد. اگر مديريت در هنگام رخ دادن خطاها به‌شكل مخربي منتقدانه رفتار كند باعث از بين رفتن ابتكارات و قوه خلاقيت افراد مي‌شود و اگر ما بخواهيم به رشدمان ادامه دهيم، داشتن افرادي مبتكر و خلاق امري ضروري است.
– تشويق افراد با انگيزه و خلاق به انجام فرآيندها و پروژه‌هاي نوآورانه (bootlegging): دادن قدرت انتخاب به افراد و چشم‌پوشي از استفاده غيررسمي آنها از منابع براي انجام فعاليت‌هاي خلاقانه، به شكل مانعي براي رويه‌هاي بوروكراتيك خشك عمل مي‌كند.
– سياست استخدام افراد نوآور: رويكرد استخدامي در شركت به اين شكل است كه به دنبال افرادي مي‌گردند كه تمايلات و ويژگي‌هاي شخصيتي نوآورانه داشته باشند.

شبكه‌هاي ارتباطي
يكي از عوامل موثر در موفقيت شركت 3M در نوآوري ايجاد شبكه‌هاي ارتباطي گسترده و مختلفي است كه امكان دسترسي و جريان روان اطلاعات را براي اين شركت بزرگ فراهم مي‌كند. از جمله فعاليت‌هايي كه در اين شركت براي گسترش تبادل اطلاعات و شبكه‌هاي ارتباطي صورت گرفته مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

– شناخت قدرت همكاري: در 3M به طور عمدي تلاش مي‌شود كه كارهاي مختلف از هم جدا نباشند، بلكه تيم‌ها يا گروه‌هايي تشكيل مي‌شوند تا كارهاي مختلف در كنار هم و با هماهنگي و همكاري انجام شوند.
– تقويت و تشويق ديدگاه‌هاي گسترده: براي مثال براي توسعه محصول پروژكتور 3M، ارتباطات نزديك و تماس‌هاي تلفني توسط كاركنان توسعه فني محصول با كاربران صورت گرفت كه باعث شد محصول را به گونه‌اي تغيير دهند كه استفاده از آن ساده‌تر شده و به موفقيت بيشتري دست پيدا كند.
– جلسات و كارگاه‌هاي غيررسمي: اين جلسات و كارگاه‌هاي غيررسمي در گروه‌ها، كميته‌ها و غيره و تحت‌نظارت «مجمع تكنولوژي» (كه براي تشويق تبادل رايگان و فعالانه اطلاعات و پرورش اطلاعات يكديگر ايجاد شده است) صورت مي‌گيرد. اين كار يك فعاليت داوطلبانه بوده و باعث ايجاد يك «كالج» در سطح سازمان مي‌شود كه در آن تبادل روان ايده‌ها و ديدگاه‌ها صورت مي‌گيرد.
– به‌كارگيري داوطلبان: مشاركت مشتريان و ديگر افراد خارج از شركت به عنوان تيم‌هاي توسعه، به ويژه براي يافتن حوزه‌هاي جديد فعاليت براي سازمان، از آنجايي كه باعث تركيب ديدگاه‌ها و نظرات مي‌شود، بسيار مورد تشويق و حمايت قرار مي‌گيرد.
بحران اقتصادي در دو سال گذشته شركت 3M را هم متاثر ساخت، به طوري كه بسياري از كارخانه‌هاي آن ارزش و سودآوري خود را به مقدار زيادي از دست دادند، اما بالاخره شركت توانست تا آخر سال 2009 به راه خودش بازگردد. رشد فروش شركت حيات دوباره يافت و سود سه‌ماهه‌اش به 75 درصد جهش كرد.

الهام جوادي

http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=203405

]]>