الگوي جامع تـوانمندسازي منـابع انـساني

چكيده از آنجا كه منابع انساني باارزش‌ترين عامل توليد و مهمترين سرمايه و منبع اصلي مزيت رقابتي و ايجاد كننده قابليتهاي اساسي هر سازماني به شمار مي‌آيد، يكي از مؤثرترين راههاي دستيابي به مزيت رقابتي در شرايط فعلي‌، كارآمد تر كردن كاركنان سازمانها است.آنچه كه در راستاي توسعه منابع انساني اهميت دارد اين است كه بهبود منابع انساني تنها با آموزشهاي فني و تخصصي حاصل نمي شود، بلكه بايد از راههاي گوناگون به توسعه آموزش كاركنان پرداخت و اين مهم، جز با اعمال برنامه‌هاي راهبردي در قلمرو مديريت منابع انساني، امكان‌پذير نخواهد بود.
انسجام در برنامه‌هاي توسعه منابع انساني مستلزم توسعه برنامه‌هاي توانمندسازي كاركنان است كه مديريت منابع انساني نقش بسزايي در يكپارچه سازي و تلفيق اين برنامه‌ها براي ارائه الگوي مناسب توانمندسازي كاركنان ايفا مي‌كند.
به منظور دستيابي به اين هدف و كمك به محققان و مديران حوزه منابع انساني، در اين مقاله سعي شده است ضمن بررسي الگوهاي توانمندسازي، الگوي جامع توانمندسازي كاركنان ارائه گردد . مقدمه
در جهان رقابتي امروزي ، يكي از ابزارهاي مهم براي ايجاد تحول و بقاي سازمان و رسيدن به هدفها و رسالتهاي موردنظر ، عنصر انسان است. در اين ميان آنچه مقوله تحول را حيات مي بخشد و بقاي سازمان را نيز تضمين مي كند، منابع انساني است .
كاميابي سازماني، به آميزه اي اثربخش از پول، مواد، ماشين و منابع انساني براي دستيابي به هدفهاي كوتاه مدت و بلندمدت بستگي دارد و به علت پيچيدگي‌، گوناگوني و يگانگي سازمانها ، زمينه هاي تخصصي بسياري پديد آمده‌اند، تا منافع بالقوه هر يك از اجزاي سازنده را به حداكثر برسانند.
واقعيت اين است كه اگر در سازمانها از وجود انسانهاي خلاق ، دانشگر، فرصت شناس و تبيين گر مسائل بي بهره باشيم ، بسياري از فرصتها و موقعيتها را از دست خواهيم داد . براي رسيدن به هدف جهاني شدن و يا حتي ماندن در اين سطح، پرورش و جايگزيني نيروهاي جديد به منظور ادامه راه رشد و ترقي الزامي است و آينده صنعت متعلق به كساني است كه براي آن برنامه و هدف دارند .
اين گونه است كه تغيير و دگرگوني در نيروي انساني و ساختار سازماني اجتناب ناپذير مي شود و دانشمندان علم مديريت بر اين باورند كه تغيير و تحول در نيروي انساني، ريشه تمام موفقيتهاي سازمانها است. بديهي است اگر در مديريت منابع انساني تغييري حاصل نشود، صنعت محكوم به فناي حتمي است. پس برنامه‌ريزي در راستاي توسعه منابع انساني و طراحي برنامه‌هاي توانمندسازي منابع انساني، يكي از راهكارهاي اساسي رسيدن به توسعه پايدار و جهاني سازي است كه مديران منابع انساني در آن نقش بسزايي دارند . تعريف توانمندسازي كاركنان
توانمندسازي داراي معناي عام و خاص و تعبيرهاي بيشماري است و اين تنوع تعريفها و رويكردها، انسجام و يكپارچگي را از اين مفهوم با مشكل روبه رو ساخته است، به گونه اي كه در تعريفها توانمندسازي عواملي، چون : انگيزش دروني ، ادراك و تعهد ، ساختار شغل، انتقال قدرت يا اختيار و تسهيم منابع و اطلاعات به كار رفته است. (Robbins,et.al,2002) توانمندسازي در حقيقت فرايند مستمر و دائمي است و در محيط پويا در سطوح متفاوت مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد. توانمندسازي به موضوعات انگيزشي يا روان شناسي، تغييرات ساختاري، عناصر فرهنگي، تاريخي و ارزشها و نگرشهاي موجود در بافت سازماني اشاره دارد .
توانمند سازي كاركنان، عبارت است از مجموعه سيستمها، روشها و اقداماتي كه از راه توسعه قابليت و شايستگي افراد درجهت بهبود و افزايش بهره وري‌، بالندگي و رشد و شكوفايي سازمان و نيروي انساني با توجه به هدفهاي سازمان به كار گرفته مي شوند. (Carter,2001)
الگوهاي توانمندسازي
چالشهاي رهبري ، فرهنگ و مسائل اقتصادي ازيك سو، عناصر توسعه راهبردي منابع انساني، ازجمله: يادگيري سازماني، نوآوري ، توسعه كاركنان و كاميابي مشتري از ديگر سو، سازمانها را مجبور به جهت‌گيري راهبردي توانمندسازي كاركنان كرده است .
براي تبيين و تشريح مدل راهبردي توانمندسازي كاركنان، ضروري است عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان مورد بررسي و تحليل قرار گيرد.
طبق پژوهش انجام شده توسط ياهيا ملهم، چهار عامل ، ارتباط مستقيم و تاثير بسزايي بر توانمندسازي كاركنان دارند كه در محيط رقابتي بايستي به آن توجه خاص كرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوي تغييرات سريع و با كيفيت بالا باشند، تا علاوه بر رضايت كاركنان، رضايت مشتريان را فراهم سازند. براساس اين الگو عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان عبارتنداز : 1. دانش و مهارت كاركنان
ارتقاي مهارت و دانش كاركنان كه رابطه مستقيمي با كارآفريني و اثربخشي كاركنان دارد و جايگزيني دانشگران به جاي صنعتكاران ناشي از تغيير پارادايم در توسعه منابع انساني است و توسعه دانش و مهارت كاركنان برگ برنده سازمانهاي دانشي است .
2. اعتماد
رهبران، نيازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذيرش ايده هاي جديدي هستند. جريان اطلاعات و دانش تاثير مثبت بر اين بعد و بر پاسخگويي و مسئوليت پذيري كاركنان دارد .
3. ارتباطات
ارتباطات دو جانبه وسيله‌اي است كه دانش كاركنان را در مجاري ارتباطي سازمان براي خدمت بهتر به مشتريان گسترش خواهد داد . توزيع اطلاعات براي كاركنان به منظور عملكرد بالاي سازمان حياتي است . كانالهاي ارتباطي و اطلاعاتي در سازمانها موجب ارتقاي دانش و اعتماد سازماني نيز مي شود.
4. انگيزه
توجه به نيازها و انگيزه هاي كاركنان و پرداخت پاداش بر اساس عملكرد در اين مدل موردنظر است و پاداشهاي معنوي (‌غير مادي ) نسبت به پاداشهاي مادي از اهميت بيشتر برخوردارند .
نظريه پرداز شكل (1) ، بر اين باور است كه به وجود آوردن حس كنترل بر انجام كارها و فعاليت‌ها ، آگاهي از بافت و ساختارهايي كه در آن كار انجام مي شود‌، مسئوليت و پاسخگويي در كار‌، سهيم بودن در مسئوليت براي اجراي فعاليت هاي سازماني و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملكرد فردي و گروهي منجر به بهبود توانمندسازي و بهره‌وري كاركنان مي شوند .
همچنين بر اساس بررسيهاي به عمل آمده توسط رابينز و همكاران، ارائه چارچوبي منسجم و يكپارچه براي روشن كردن نقش متغيرهاي موضوعي ، محيطي ، شناختي و رفتاري در فرايند توانمندسازي مهم است، در اين فرايند، روابط بين بافت سازماني و عناصر محيط كاري ( ساختار‌، منابع انساني ، اعمال مديريت ) مؤثر است. (Robbins,et.al,2002) در اين مدل (شكل 2) ادراك كاركنان، فرصت براي نفوذ بر نتايج كاري و ماهيت حمايتي سازماني‌؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازماني و محيط كاري تاثيرگذارند . مهمترين گام در فرايند توانمندسازي كاركنان، فراهم سازي محيطي است كه فرصتي را براي ممارست افراد با ميزاني از اختيارات و قدرت و انگيزش دروني در كاركنان به وجود آورد . بسياري از مطالعات در مورد توانمندسازي‌‌، نشان مي دهند كه محيط، فرصتهايي را براي كاركنان فراهم مي‌آورد‌. ازاين رو‌، محيطهاي توانمند، فرصتها و محيطهاي غيرتوانمند، محدوديتهايي را براي كاركنان به همراه مي‌آورند. اين به ميزان نفوذي كه جهت اثرگذاري برپيامدهاي كاري اعمال مي شود، بستگي دارد. اگر كاركنان توانمند باشند ولي هنوز آن نفوذ لازم را نداشته باشند، فاقد اثر احتمالي فرصت يا حمايت محيطي هستند . به عبارت ديگر، اين حس را بايد در كاركنان به وجود آورد كه آنها حمايت مي شوند تا بتوانند به گونه‌اي اثربخش، فرصتهايي را براي نفوذ فراهم آورند. تعهد سازماني با توانمندسازي ارتباط معني داري دارد و استقلال عامل مهمي در اعتمادسازي است و اعتماد باعث تمايل به ريسك پذيري بالا مي شود و اكثر تغييرات سازماني مثبت ناشي از وجود اعتماد بين مديران و كاركنان هستند. تفويض اختيار‌، حس خودهدايتي را در افراد به وجود آورده و موجب ابتكار عمل در رفتارها و فرايندهاي كاري آنان مي شود .
فرايند توانمندسازي سهم اطلاعات و دانش را براي توانمندسازي كاركنان در راستاي عملكرد سازماني ضروري مي‌داند‌. كاركنان بايد اطلاعات لازم را براي اتخاذ تصميم به دست آورند و برنامه‌هاي تغيير در صورتي موفقيت آميزند كه مديريت كانالهاي ارتباطي مؤثر را ايجاد كنند. بازخورد عملكرد، مبنايي براي تقويت حس صلاحيت و شايستگي است. ارزيابي و ارائه بازخورد بخش ارزشمندي در سازمان و عامل مهمي در فرايند توانمندسازي است‌. حمايت از بازخورد و ارزيابي مي‌تواند براي ايجاد مهارت ، توانايي و تغيير محيط مؤثر باشد .
تفاوتهاي فردي بر توانمندسازي كاركنان اثر مي‌گذارند، پس بسياري از ويژگيهاي شخصيتي مي‌توانند بر فرايند توانمندسازي مؤثر باشند. كانون كنترل (‌مكان كنترل ) عبارت است از باور فرد نسبت به اينكه رفتار او تا چه اندازه تاثير مستقيم بر پيامدهاي همان رفتار دارد . ازاين رو، افرادي كه فكر مي كنند مي‌توانند آنچه را كه در اطرافشان مي گذرد كنترل كنند، (باور دارند كه اعمالشان پيامدهايي را به دنبال دارد ) به اين افراد درون گرا گفته مي شود . اين افراد بيشتر به درك عوامل محيطي و مفهومي به عنوان فرصتهايي براي متعادل سازي نفوذ و اختيار، تمايل دارند. احترام به خود (عزت نفس ) عملي است كه در كانون كنترل ، قدرت و اختيار را متعادل ساخته، فرصتي را در اين زمينه فراهم مي آورد . فرايند راهبردي توانمندسازي منابع انساني
به طور كلي مراحل و فرايندهايي براي توسعه منابع انساني و مشاركت فعال مديران عالي سازمان در توانمندسازي نيروي انساني وجود دارند كه اگر اين نگرش در سازمانها نهادينه شود، نيروي انساني توانمند و دانشي به ارمغان مي‌آورد. اين مدل شامل سه فرايند است كه در درون اين فرايند، هفت روش يا گام دنبال مي شود. اين مراحل و گامها بر اساس چشم انداز سازمان و منابع انساني مورد ارزيابي قرار مي گيرند كه به اين شرح ارائه مي‌شوند: فرايند استراتژيك
گام 1 ) بيان فلسفه وجودي و ماموريت سازمان
گام 2 ) شناخت دقيق و كافي از وضعيت استراتژيك سازمان
اين گام شامل مراحل زير است:
الف) در اين مرحله استراتژيهاي كسب و كار بررسي شده، نيروهاي بازدارنده اصلي كسب و كار شناسايي شده، كاربردهاي نيروي بازدارنده براي مديران و افراد درگير در كسب و كار مشخص مي‌شود و چگونگي مشاركت كاركنان سطوح پايين تر معين شده و نقش آن در عملكرد مؤسسه، مشخص مي شود .
ب ) تجزيه و تحليل محيط داخلي : عوامل متعددي از محيط درون سازماني بر تصميمات مديريت اثر مي‌گذارند ولي عمده ترين اثر را ويژگيهاي كمي و كيفي منابع انساني، فرهنگ سازماني ، ساختارسازماني و مهارتهاي شغلي دارند كه بايد موردنظر كارشناسان و مديران منابع انساني قرار گيرند.
ج ) تجزيه و تحليل محيط خارجي : اين جزء، شامل شناسايي و تجزيه و تحليل از عوامل كليدي در محيط خارج از مؤسسه كه تاثير بالقوه بر مديريت منابع انساني سازمان دارد را، شامل مي شود. فرايند تجزيه و تحليل وضعيت منابع انساني
گام 3 ) تجزيه و تحليل قوتها ، ضعفها ، فرصتها و تهديدها
در اين گام، استراتژيها و خط مشي‌هاي منابع انساني مشخص مي شوند كه چگونه يك شركت كاركنانش را براي رسيدن به هدفهاي سازماني آماده سازد و برنامه‌هاي توسعه منابع انساني از راههاي متعدد (‌آموزش ، گردش شغلي، ارتقا و . . . ) را مورد بررسي قرار دهد . تجزيه و تحليل سازماني
در تجزيه و تحليل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهديدها بايستي به اين عوامل توجه داشت:
– ضعفها و قوتهاي محيط دروني شركت،
نقش افراد بر عملكرد شركت،
– توجه به كمبودهاي مهارت كاركنان،
– بررسي شايستگي كاركنان،
– بررسي اثر تكنولوژي جديد برسطح مهارت كاركنان،
– توجه به جزئيات عمليات جاري بخشها،
– ارائه مدل تجزيه و تحليل swot براي واحد سازماني.
گام 4 ) تجزيه و تحليل منابع انساني با توجه به عناصر سازمان
در اين مرحله مي خواهيم بدانيم در كجا هستيم و به كجا خواهيم رفت؟ شكافهاي موجود بين آنچه در آن واقع هستيم و آنچه مي خواهيم به آن برسيم چقدر است؟ پس براي شناسايي و رسيدن به اين هدف، عناصر سازماني كه در سيستم‌هاي منابع انساني مي‌توانند دخيل باشند، مهم هستند، ازاين رو، تشخيص فرهنگ سازماني و سيستم‌هاي منابع انساني مي توانند مديران منابع انساني مؤسسات را در برنامه ريزيهاي آتي منابع انساني و توسعه آنان، ياري رساند .
براي پاسخگويي به پرسشهايي در مورد توانمندسازي منابع انساني، بايستي چهار بعداساسي سازمان را كه به اين قرارند مورد توجه قرارداد .
1) فرهنگ سازماني
2) ساختار سازمان
3) كاركنان
4) سيستمهاي منابع انساني: اين سيستم‌ها‌، كاركنان و سازوكارهاي انتخاب كاركنان‌، ارتباطات، آموزش پاداش، توسعه مسير شغلي را مورد توجه قرار مي‌دهند و يا به عبارتي تمامي نظامهاي چهارگانه مديريت منابع انساني را از تامين تا حفظ و نگهداري، شامل مي شوند.
گام 5) بررسي مجدد تجزيه و تحليل ضعفها، قوتها ، فرصتها و تهديدات و عناصر سازماني
در اين مرحله تمامي مراحل 3 و 4 با توجه به عواملي مانند تاكيد و تمركز بر منابع موجود مؤسسه، تعيين و شناسايي افراد كليدي كه تاثير مهمي بر استراتژي كسب و كار مؤسسه دارند و نيز اولويت‌بندي افراد برحسب كليدي بودن آنها، در فعاليت هاي مؤسسه دوباره بررسي مي‌شوند. فرايند توانمندسازي منابع انساني
گام 6 ) برنامه هاي عملي توانمندسازي منابع انساني
آنچه در اين مرحله مهم است ، افزايش دانش و آگاهي كاركنان و ايجاد چالشهاي جديد و بررسي پيامدهاي آن است. فعاليتها و اعمال مديريتي در مؤسسه مي توانند در اين امر، مهم به نظر رسند ، چرا كه اعمال مديريت ، مهارت و دانش كاركنان را افزايش مي‌دهند . برنامه‌هايي مثل: جامعه پذيري، آموزش نيروي انساني، بهسازي و بالندگي مديريت، ارزيابي عملكرد، ارائه بازخورد به كاركنان ، مشاركت كاركنان، تناسب شغلي، چرخش شغلي و … ارائه شود كه در نهايت منجر به توانمندسازي كاركنان مي شود . گام 7 ) اجرا و ارائه بازخورد
برنامه بايد پيش از اجرا به تصويب مديريت ارشد برسد . به كارگيري ابزار اندازه گيري بايد با همكاري مديريت و با توجه به وظايف منابع انساني اجرا شود . هدف نهايي استراتژي توسعه منابع انساني اين است كه مجموعه هدفها به گونه‌اي متقابل از راه سيستم هاي پاداش و پرداخت منسجم ، آموزش و برنامه توسعه مسير پيشرفت شغلي، حمايت شوند . ازآنجا كه نگرش مديران به آموزش كاركنان و توسعه مديريت يك نگرش كمي است، بنابراين پاره‌اي از برنامه هاي توسعه با شكست روبه‌رو مي‌شوند. (Mcnamard,2001)
نتيجه گيري
با عنايت به عوامل مؤثر در توانمندسازي كاركنان در مدل ارائه شده (شكل 3) و تغيير مستمر در تقاضاهاي بازار، استراتژيهاي مشتري ، تكنولوژي و دانش ، سازمانها بايد به سمت يادگيري حركت كنند و يادگيري از راه فرايندهاي تجزيه و تحليل منابع انساني و توانمندسازي، ايجاد مي‌شود‌. از اين رو، توانمندسازي ضروري است‌، زيرا كاركنان در سازمانهاي امروزي به آزادي عمل براي ايجاد خلاقيت و تيمهاي خلاق و تغيير دادن خواسته هاي مشتريان نيازمندند. سازمانهاي امروزي نيازمند به انعطاف، چابكي و توانايي كاركنان، براي پذيرش انجام كار هستند، بنابراين برنامه‌ريزي در راستاي توانمندسازي منابع انساني، جزو برنامه هاي راهبردي است و سنگ زيربناي توانمندسازي منابع انساني ، شناخت الگوهايي است كه بر تصميمات سازماني موثرند. منابع 1. T.L.Robbins , M.D.Crino , L.D.Fredendall, (2002), An integrative model of the empowerment process, Human Resource management « v. 12 N.1, p.419-443 .
2. Carter Mcnamard, (2001), Strategic planning ( in nonprofit or for profit organizations), http://www. Strategic planning .com
3. Nykodym , Nick, jack L. simontti «‌employees empowerment « empowerment in Organizations « v. 2 N.1 « 1994 , p.60-67‌.
4. Mr . Moses M . Simelane (2000), The Human resource planning – national and regional Approach Benchmarking and Re-engineering, http://www. Strategic planning .com
5. Melhem yahya, (2004), The antecedents of customer contact employees empowerment « Employee Relation, v. 26 N.1, p.72-93 .
6. طالبيان ، احمدرضا. تغيير سازماني راهبردي با رويكردي نظامگرا، ماهنامه تدبير، انتشارات سازمان مديريت صنعتي ، شماره 118 ، ص 38 . _ احمدرضا طالبيان : رئيس اداره برنامه ريزي منابع انساني شركت ايران خودرو ديزل ، مدرس دانشگاه و مشاور شركتها و موسسات توليدي
_ _ فاطمه وفائي : مسئول كارگروه سيستم هاي اداري و مالي مركز انفورماتيك دانشگاه تهران . http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-203/article-203/1.asp