اقيانوس آبي؛ استراتژي رقابت در بازار بي‌رقيب

چکيده: هدف از اين مقاله، بررسي تفکر جديدي درباره‌ استراتژي است. استراتژي و نوآوري در روشهاي مرسوم، بر خلق ايده در محدوده تعيين شده و ساختار يافته صنايع موجود تمرکز دارد. نوآوري يک پديده اتفاقي است که توسط تعداد محدودي از افراد درون شرکت، که معمولا در بخش تحقيق و توسعه فعاليت مي‌کنند، به دست مي‌آيد. دراينجا استراتژي جديدي با نام: استراتژي اقيانوس‌آبي معرفي مي‌شود. استراتژي اقيانوس‌آبي رويکرد جديدي از استراتژي و نوآوري است که هدف آن رشد و عملکرد پايدار شرکت است. بر خلاف استراتژي رقابتي که شرکتها به‌طور معمول سعي مي‌کنند به‌جاي خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسيم يا تصاحب کنند. منطق استراتژي جديد بر پايه تعدادي اصول بنيادي است که به دنبال خلق ارزش توامان براي خريداران محصولات و خدمات و خود شرکت است. با استفاده از اين اصول، ابزارها و چارچوبهاي طراحي شده، شرکتها قادر خواهند بود نوآوري را به يک فعاليت تکرار شدني، نظام‌مند و فرايندي پيوسته، که همه کارکنان شرکت در آن مشارکت دارند، تبديل‌کنند. در واقع نوآوري به درون زندگي کاري افراد شاغل در شرکت آورده مي‌شود و فرهنگي را توسعه مي‌دهد که ظرفيت و مسئوليت همه کارکنان را نشانه مي‌گيرد.
مفهوم رنگ‌ در استراتژي
فضايي که شرکتها و صنايع کنوني در آن حضور دارند، در واقع اقيانوس قرمز را شکل مي‌دهد. در اين عرصه، محدوده‌ فعاليت صنايع تعريف‌شده و پذيرفته شده‌است، رقبا مشخص و قوانين بازي نيز تعريف شده هستند. شرکتهايي که در اين فضا با هم رقابت مي‌کنند، سعي دارند سهم بازار محصولات و خدمات يکديگر را گرفته، يا در واقع بربايند. هرچه فضاي رقابت شلوغ‌تر و ازدحام رقبا بيشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهي و رشد نيز کمتر خواهد بود. بيشتر محصولات، کالاهاي مصرفي هستند يا بخش خاصي از بازار را پوشش مي‌دهند. اين رقابت باعث از بين رفتن بسياري خواهد شد و اين اقيانوس را خونين خواهد کرد.
از سوي ديگر، مفهوم جديدي به نام‌: اقيانوس‌آبي وجود دارد. اقيانوس‌ آبي به تمامي صنايع و شرکتهايي گفته مي‌شود که امروزه وجود ندارند؛ بازاري که ناشناخته است و رقبا آن را تسخير نکرده اند. تقاضا بيشتر از آن چيزي است که بر سر آن جنگي باشد. فرصتهاي زيادي براي رشد سريع و سودآور وجود دارند. در اين عرصه، رقابت خيلي تعريف شده و معين نيست، زيرا قواعد بازي هنوز تدوين نشده‌اند. مفهوم رنگ آبي يعني نوآوري و منظور از نوآوري در اينجا يعني خلق تقاضاي جديد يا ايجاد انتخاب و جايگزيني براي مشتريان بازارهاي فعلي. در واقع اقيانوس‌آبي، استعاره از بازاري بکر، دست نخورده و گسترده است که عمق آن هنوز کشف‌نشده است. اساس اين استراتژي بر نوآوري ارزش (Value Innovation)استوار است. اقيانوس‌آبي زماني ايجاد مي‌شود که يک شرکت ارزش‌هاي همزمان براي خود و مشتريانش ايجاد مي‌کند. نوآوري در محصول(کالا يا خدمات) يا شيوه‌ ارايه‌ اين محصولات، موجب خلق ارزش براي بازار مي‌شود. همزمان، فعاليت‌هايي که داراي ارزش کمتري براي بازار حال و آينده هستند، از گردونه خارج مي‌شوند.
ايده‌ اقيانوس‌آبي ابتدا در سال 1988 توسط پروفسور هيل در دانشگاه ايالتي ميشگان ارائه شد. وي ادعا کرد که ايده‌ پورتر ناقص است، زيرا تمايز مي‌تواند به معناي رهبري هزينه باشد و شرکتي که محصول خود را با قيمت پايين‌تر ارائه کند در واقع وجهي از استراتژي تمايز را داراست. وي خاطر نشان مي‌سازد که شرکتها براي دستيابي به يک مزيت رقابتي پايدار، بايد ترکيبي از استراتژيهاي رهبري هزينه و تمايز را به کار برند(Hill, 1988). پروفسور ريدراسترال و نورداستورم نيز اين موضوع را مطرح‌ کرده‌اند. آنها ادعا مي‌کنند: استراتژي رقابت پذيري ره به جايي نمي‌برد و شرکتها نياز به استراتژيهايي دارند که شور وهيجان ايجاد کنند (Nordstrom and Ridderstrale, 1999). اين نظريه يا استراتژي اقيانوس‌آبي، از بعضي جهات مانند يکديگر هستند. براي مثال عوامل‌رقابت در استراتژي اقيانوس‌آبي همان تعاريف ابعاد محدود و نامحدود ارايه شده توسط ريدراسترال و نورداستورم بوده است، يا اينکه هر دو به اين موضوع تاکيد دارند که شرکتها به بازي متفاوت با رقبا نياز دارند.
استراتژي اقيانوس‌آبي در برابر استراتژي‌ رقابتي
استراتژي‌ رقابتي يا همان استراتژي اقيانوس‌قرمز، براي عملکرد برتر و پايدار شرکت لازم است ولي کافي نيست و شرکتها بايد به مسائلي فراتر از رقابت بپردازند؛ مسائلي که براي آنها رشد و سوددهي بيشتر و بقا را به ارمغان بياورد و اين همان مفهوم استراتژي اقيانوس‌آبي است. استراتژي‌هاي رقابتي فرض را بر اين مي‌گذارند که شرايط ساختاري صنايع مختلف معين بوده و اين شرکتها چاره‌اي جز رقابت با يکديگر ندارند. در اين فضاي رقابتي، شرکتها سعي دارند با ايجاد مزيت‌هاي رقابتي انحصاري خود، يا گاهي حتي با تقليد، بر رقبا فايق آيند و سهم بيشتري از بازار را از آن خود کنند. اين همان بازي مجموع صفر (Zero Sum Game) است که در آن يکي برنده و ديگري بازنده خواهد بود. بنابراين رقابت يا همان طرف عرضه‌ معادله، تعريف و تعيين متغيرهاي استراتژي است، به اين معنا که قيمت و ارزش با جايگزين‌شدن يکديگر و ترکيبي مناسب باعث ايجاد تمايز براي شرکت مي‌شوند، زيرا سود کل شرکتهاي مشغول در يک صنعت، بستگي به عوامل ساختاري آن صنعت دارد و شرکتها به‌طور معمول سعي مي‌کنند به‌جاي خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسيم يا تصاحب کنند. در اقيانوس‌قرمز، رشد و سوددهي به‌شدت محدود است و شرکتها سعي مي‌کنند در اين فضاي محدود سهم خود را به دست آورند(Porter, 1980).
از سوي ديگر استراتژي اقيانوس‌آبي بر اين فرض استوار است که محدوده‌ها و ساختار صنعت به‌طور کامل تعريف و تعيين نشده‌اند و توسط بازيگران صنعت قابل بازسازي يا نوسازي هستند. فرض کنيم محدوديت‌هاي بازار و ساختار تنها در ذهن مديران است، آنگاه افراد ديگرانديش و عمل‌گرا سعي مي‌کنند که اين مرزها را رهاکنند و فکر خود را آزاد بگذارند. از نگاه اين افراد، تقاضاي بزرگي خارج از اين بازار فعلي، در جايي ديگر وجود دارد که بايد به آن دست يابند. معما در اينجاست که چگونه مي‌توان آن را ايجادکرد. اين يک تغيير مسير ناگهاني است. تغيير از نگاه عرضه به نگاه تقاضاي بازار. تغيير از يک فضاي رقابتي به يک فضاي نوآوري؛ به فضايي از بازار که در آن تقاضاهاي نهفته‌اي وجود دارند که با نوآوري بايد کشف شوند و ارزش ايجادکنند. اين، يعني استفاده توامان از استراتژي رهبري هزينه و تمايز. اين يعني شکستن قواعدبازي و ساختارهاي کهنه و بازنويسي مجدد قواعد جديد و ايجاد ساختارهاي نو. خلق ارزش در بازي جديد از راه گسترش بخش تقاضاي اقتصاد به دست مي‌آيد، در اين بازي مفهوم برنده-‌بازنده مطرح نيست و بازي از حالت بازي مجموع صفر خارج مي‌شود و کارآفرينان عصرجديد مي‌توانند با شکستن الگوها و ساختارهاي موجود، بينشي آينده‌نگر را خلق‌کنند. نوآوري ارزش زيربناي استراتژي اقيانوس ‌آبي است. به اين دليل آن را نوآوري ارزش مي‌نامند که شرکتها به‌جاي تمرکز بر مبارزه رقابتي، بر عدم توجه به رقابت متمرکز مي‌شوند و اين کار را با ايجاد ارزش براي خريداران، شرکت و پس از آن گشودن فضاي جديد و بدون رقابت در بازار انجام مي‌دهند. اين مفهوم در (شکل1) نشان داده شده است. نوآوري ارزش به‌طور يکسان بر ارزش و نوآوري تاکيد دارد. ارزش بدون نوآوري به مفهوم تمرکز بر خلق ارزش در مقياس بزرگ است؛ چيزي که ارزش را بهبود مي‌بخشد اما براي بقاي شرکت در فضاي بازار کافي نيست. نوآوري بدون ارزش، سبب تکنولوژي‌گرايي، پيشگامي در بازار يا آينده‌نگري مي‌شود، که اغلب فراتر از انتظارهاي خريداران است. در اين حالت، بايد بين نوآوري ارزش، که متضاد با نوآوري تکنولوژي و پيشگامي در بازار است، تفاوت قائل شويم. نوآوري ارزش، تنها هنگامي روي مي‌دهد که شرکتها نوآوري را با بهره‌وري، قيمت و هزينه همسو کنند. اگر آنها در همسوسازي ارزش با نوآوري شکست بخورند، آنگاه نوآوران تکنولوژي و پيشگامان بازار هستند که از اين فرصت بهره مي‌گيرند. نوآوري ارزش، شيوه نوين تفکر در حوزه‌ تدوين و اجراي استراتژي است که به خلق اقيانوس‌آبي و کناره‌گيري از رقابت منتج مي‌شود.
حرکت از اقيانوس قرمز به اقيانوس‌آبي
قلمرو فعلي بازار در استراتژي اقيانوس قرمز، به مثابه سرزمين و ميدان جنگي است که رقبا براي تصاحب بخشي از آن با يکديگر به نزاع مي‌پردازند. در اين رويکرد مديريتي، عبارتهايي بر گرفته از حوزه نظامي در بخشهاي کسب وکار رايج شده‌اند. پس از جنگ جهاني دوم و پس از دوره‌اي که تقاضاي بازار بر عرضه فزوني داشت به دوره‌اي رسيديم که تقاضاي بازارکم و عرضه زيادتر شد. اين روند معکوس، منجر به رقابت بين شرکتها براي رشد وبقا شده‌است. فضاي رقابتي سختي به وجود آمد و باعث شد استراتژي شرکتها در اين دوران بر اساس افزايش سهم بازار و خارج‌کردن رقبا از گردونه شکل گيرد. اين فضا کم‌وبيش شکل جنگي به‌خود گرفت که در آن مديران ارشد شرکتها، همانند فرماندهان‌ ارشد و استراتژيست‌هاي نظامي براي کسب اطلاعات به‌روز و لحظه‌اي از دشمن (بخوانيد رقبا)، تجزيه و تحليل آنها در اتاق‌جنگ (بخوانيد جلسه هيئت مديره)، تصميمهاي راهبردي براي شرکت در جهت پيروزي در جنگ و شکست دشمن (بخوانيد افزايش رشد و سوددهي‌شرکت وکسب سهم بازار بيشتر از رقبا ) اتخاذ کنند. اين جنگها نتيجه‌اي جز خونريزي و قتل‌عام ضعيف‌ترها و خونين ‌شدن اقيانوس‌قرمز نداشته است.
در حالي که در استراتژي اقيانوس‌آبي، کسب وکار در جايي انجام مي‌شود که رقيبي نيست. قلمرو محدود نيست و در واقع سرزمين جديدي بايد خلق‌کرد، نه اينکه سرزمين موجود را تصاحب يا تقسيم‌کرد. در اين استراتژي، کارآفرينان و شرکتها به ايجاد بازارهاي جديد با حاشيه سود بالا تشويق مي‌شوند. بديهي است که اين استراتژي ريسک بالايي دارد و سرمايه‌گذاران ترجيح مي‌دهند با وجود حاشيه سود بالايي که اين استراتژي دارد در انتخاب بين اين دو استراتژي همچنان روي استراتژي قرمز تمرکز کنند. تفاوتهاي اساسي اين دو استراتژي در (جدول 1) آورده شده است.
همان گونه که پيشتر عنوان شد، شرکتها به دليل ريسک بالا و نيز هزينه‌هاي زيادي که بايد درحوزه‌ تحقيق و توسعه و نوآوري براي ايجاد تقاضا و بازارهاي جديد صرف شود، ترجيح مي‌دهند که در اقيانوس‌قرمز بمانند و در بازارهاي موجود فعاليت‌ کنند. ولي آن دسته از شرکتها که موفق مي‌شوند از اقيانوس‌قرمز، خود را به اقيانوس‌آبي برسانند، چگونه اين کار را انجام مي‌دهند؟ همان گونه که بيان شد، مفهوم رنگ آبي، يعني نوآوري و منظور از نوآوري در اينجا، يعني خلق تقاضاي جديد يا ايجاد انتخاب و جايگزيني براي مشتريان بازارهاي فعلي. اين نوآوري، تغيير يا تحول را به دنبال دارد. تغيير به معني تفاوت در شکل و تحول يا جهش به معني تفاوت در محتوا. در يک سيستم که مجموعه‌اي از اعضا و اجزاي به‌هم‌پيوسته با ارتباطهاي مشخص و تعريف شده مشغول فعاليت هستند، اين تغيير و تحول به چه معناست؟ گاهي شکل کلي سيستم در اثر تغيير دگرگون مي‌شود ولي محتوا تغيير نمي‌کند، يعني اجزا و ارتباطهاي يک سيستم، تغييرات جزئي را خواهند داشت. در واقع مديران امروزي به‌جاي تمرکز بر تجزيه و تحليل محصولات و صنعت موجود، بايد روي تحولات بنيادين و حرکتهاي جهشي تمرکز کنند. براي اين کار نيز بايد به ابزارها و تئوري‌هاي جديد متوسل‌شوند؛ ابزاري که بتواند با تجزيه و تحليل‌هاي آينده‌نگر به نوآوري و خلق بازارهاي جديد منجرشود. استراتژي اقيانوس‌آبي از شش اصل بنيادين تشکيل مي‌شود. چهار اصل نخست؛ براي تدوين استراتژي و دو اصل بعدي براي اجراي استراتژي استفاده مي‌شوند. اين اصول عبارتند از:
1. مرز‌هاي بازار را نوسازي کنيد.
2. بر تصويرکلان تمرکز کنيد نه بر اعداد‌.
3. به فراتر از تقاضاي موجود فکر کنيد.
4. توالي استراتژيک را درست انتخاب کنيد.
5. بر موانع کليدي سازماني غلبه کنيد.
6. استراتژي را اجرايي کنيد.
براي هر يک از اصول ياد شده تعدادي متدولوژي، ابزار و چارچوب براي تدوين و اجراي اين استراتژي ارائه شده‌است تا از راه يک روش سيستمي و قابل تکرار، بتوان به هدفهاي تعيين شده رسيد. در زير به تعدادي از آنها اشاره‌مي‌کنيم:
_ تابلوي استراتژي، (Strategy Canvas)
_ چارچوب چهاراقدام، (Four-Action Framework)
_ ماتريس حذف، کاهش، افزايش و ايجاد،
_ توالي استراتژي اقيانوس‌آبي،
_ نقشه مطلوبيت خريدار،
_ چارچوب سه لايه‌ غيرمشتريان،
_ رويکرد رهبري پيشتاز ،
_ چارچوب چهار مانع سازماني ،
_ اصول سه گانه‌ فرآيندانصاف.
در ادامه به معرفي يک مطالعه موردي و چند تئوري و ابزار مديريتي استراتژي اقيانوس‌آبي، که به کمک آن مديران مي‌توانند اين تحول و جهش را مديريت کنند، مي‌پردازيم.
مطالعه موردي (شرکت سيرک دو سوليل)
شرکت سيرک دوسوليل – در زبان فرانسه به معني سيرک خورشيد است – يکي از بزرگترين صادرکنندگان سرگرمي کانادا است. اين شرکت در سال 1984 توسط گروهي از اجرا کنندگان نمايشهاي خياباني تاسيس شد. اين شرکت هم اکنون حدود 3800 نفر کارمند دارد که 1000 نفر از آنها را هنرمندان تشکيل مي‌دهند. هنرمندان معمولا از قهرمانان ورزشي و المپيک و نيز نمايشهاي محلي و بومي کشورها انتخاب مي‌شوند. اين افراد از 40 کشور دنيا هستند که به 25 زبان صحبت مي‌کنند. نزديک به 80ميليون نفر در 100 شهر سراسر دنيا، محصولات اين شرکت را تماشا کرده‌اند. هر هفته حدود 135000 بليت فروخته مي‌شود که ساليانه درآمدي بالغ بر 800 ميليون دلار براي شرکت به ارمغان مي‌آورد که 20درصد اين مبلغ سود است و 70درصد آن نيز براي ايجاد و توسعه نمايش‌هاي جديد هزينه مي‌شود. اين درآمد باعث شد تا در سال 2007 مجله فوربس نام گاي‌لاليبرته بنيانگذار و مالک شرکت را با رقم درآمد 1.5ميليارددلار با رتبه 664 در بين ثروتمندان جهان معرفي کند. شرکت در سالهاي دهه 80 ميلادي هر ساله 2 نمايش جديد برگزار مي‌کرد، اما در سال 2007 اين رقم به 17 نمايش رسيد و برنامه شرکت براي سال 2010 اين است که به رقم 23 نمايش جديد در سال برسد.
شرکت مذکور در کمتر از بيست سال به سطحي از درآمد رسيد که بر برادران‌ رينگلينگ و بارنوم‌و بايلي رقيب اصلي صنعت سيرک که بيش از صد سال پيشتاز بودند، پيشي جست. آنچه که سبب مي‌شود تا اين رشد شتابان به مراتب بيشتر مورد توجه واقع شود اين است که رشد مزبور نه در صنعتي جذاب، بلکه در صنعتي رو به افول به‌دست آمد که تحليل‌هاي سنتي استراتژيک، قابليت محدودي را براي رشد آن عنوان مي‌کردند. قدرت چانه‌زني تامين‌کنندگان، به‌ ويژه بازيگران و هنرمندان سيرک و نيز، قدرت چانه‌زني خريداران بالا بود. محصولات جانشين، مانند انواع مختلف سرگرمي‌ها-از سرگرمي‌هاي خاص زندگي شهري گرفته تا رويدادهاي ورزشي و سرگرمي‌هاي خانگي- بر اين صنعت سايه افکنده بود. کودکان به بازي با پلي‌استيشن علاقه بيشتري نشان مي‌دادند تا بازديد از يک سيرک دوره‌گرد. در نتيجه، اين صنعت از افت قابل ملاحظه و مستمر مخاطب و پس از آن کاهش درآمد و سود رنج مي‌برد. همچنين گروه‌هاي مدافع حقوق حيوانات نيز به استفاده از حيوانات در سيرک به شکل فزاينده‌اي اعتراض مي‌کردند. بارنوم‌و بايلي و برادران‌رينگلينگ استانداردي را تنظيم کردند که سيرک‌هاي کوچکتر رقيب بايد از اين استاندارد پيروي مي‌کردند؛ يعني حضور تازه واردان نيز با مشکلات زيادي همراه بود. در آن هنگام، صنعت سيرک از نگاه استراتژي رقابتي، جذاب نبود.
يکي ديگر از عوامل موفقيت شرکت سيرک دوسوليل اين بود که به دنبال کسب پيروزي از راه جذب مشتريان صنعت رو به افول سيرک، که در گذشته براي کودکان عرضه مي‌شد، نرفت. اين شرکت به‌جاي رقابت با سيرکهاي ديگر، فضاي بازار جديدي را ايجادکرد که در آن رقابت معنايي نداشت. سيرک دوسوليل گروه جديدي از مشتريان را در نظر گرفت: بزرگسالان و کارمندان شرکتها و مراجعان فروشگاه‌ها که حاضر بودند براي تجربه‌کردن تفريحات و سرگرمي‌هايي مانند سيرک دوسوليل، بهايي چندين برابر قيمت سيرکهاي سنتي را بپردازند. بدين ترتيب، يکي از نخستين برنامه‌هاي اين شرکت با عنوان: ما سيرک را دوباره اختراع مي‌کنيم نامگذاري شد. سيرک دوسوليل موفق شد، زيرا دريافت که شرکتها براي موفقيت در آينده، بايد رقابت با يکديگر را کنار بگذارند. تنها راه رقابت، عدم تلاش براي مغلوب ساختن رقيب است.
همان گونه که در (شکل2) آمده ‌است، نمايش وضعيت استراتژيک شرکت سيرک دوسوليل در قالب تابلوي‌استراتژي به ما امکان مي‌دهد تا به‌صورت بصري وضعيت استراتژيک آن را با وضعيت استراتژيک رقباي عمده‌اش مقايسه کنيم.
اين تابلو، به روشني عدم پيروي سيرک دوسوليل از منطق رايج سيرک را نشان مي‌دهد. اين شکل نشان مي‌دهد که منحني ارزش شرکت برادران‌رينگلينگ و شرکت بارنوم‌و‌بايلي، مانند شکل سيرکهاي کوچکتر است. تفاوت اصلي آن در اين است که سيرکهاي منطقه‌اي به دليل محدوديت منابع، عوامل رقابتي کمتري دارند. بر خلاف آن، منحني ارزش سيرک دوسوليل متفاوت است. اين منحني، عوامل جديدي مانند توليدات چندگانه، محيط نمايشي بهتر، موسيقي و رقص داشت. اين عوامل، ساخته‌هاي کاملاً جديد صنعت سيرک و برگرفته از صنعت سرگرم‌کننده و زنده تئاتر بود. دراين‌حالت، تابلوي استراتژي، به روشني عوامل سنتي که بر رقابت تاثير مي‌گذارند و عوامل جديدي را که سبب خلق فضاي بازار جديد مي‌شوند، تشريح مي‌کند. اين عوامل در قالب ماتريس حذف، کاهش، افزايش و ايجاد در (شکل3) نشان داده شده‌اند. آيا شرکت سيرک دوسوليل با توجه به آنچه که حذف کرد، کاهش داد، افزايش داد و خلق‌کرد، واقعاً يک سيرک است، يا يک تئاتر؟ اگر يک صحنه تئاتر است، چه چيز توليد مي‌کند؟ اين شرکت، عناصر موجود را بازسازي کرد و درخاتمه به‌طور همزمان اندکي از هرکدام و هيچ يک از آنها را به‌طور کامل دارد. اين شرکت، يک اقيانوس‌آبي را از فضاي بازار غير رقابتي و جديد خلق کرد که در صنعت، نامي براي آن نمي‌توان يافت.
اين گونه تلاش‌ها با ظهور شرکت سيرک دوسوليل تغييرکرد. سيرک معمولي و تئاتر کلاسيک در نظر شرکت سيرک دوسوليل، ارزشي نداشت. در عوض، اين شرکت به‌جاي پيروي از منطق رقابت، راه‌حل بهتري براي حل مسئله پيدا کرد- ايجاد سيرکي با سرگرمي‌هاي بيشتر. اين شرکت قصد داشت سرگرمي يک سيرک به همراه غناي هنري تئاتر را همزمان به مردم عرضه کند. بنابراين مسئله را دوباره تعريف کرد. شرکت توانست با شکستن موانع بازار تئاتر و سيرک، درک تازه‌اي از مشتريان سيرک و غيرمشتريان به دست آورد: يعني مشتريان تئاتر بزرگسالان.
سه گروه غيرمشتري وجود دارند که قابل تبديل به مشتري هستند. تفاوت آنها به طور عمده مرتبط با فاصله نسبي آنها از بازار شماست، همان گونه ‌که در (شکل4) آورده‌شده‌است، نخستين گروه غيرمشتريان در نزديک بازار شما قراردارند. آنها در لبه بازار مستقرهستند. آنها خريداراني هستند که محصولات صنعتي خاص را فقط برحسب‌نياز خريداري‌مي‌کنند ولي از لحاظ فکري مشتري قلمداد نمي‌شوند. آ‌نها مترصد فرصتي هستند تا اين صنعت را ترک‌کنند. با اين وجود، اگرجهش ارزش اتفاق‌بيفتد و جذابيت صنعت نزد آنها بيشتر شود، نه تنها باقي‌خواهند‌ماند، بلکه تناوب خريد آنها نيز زياد خواهد شد و بدين ترتيب تقاضاهاي بالقوه‌ زيادي را مطرح خواهند‌کرد.
گروه دوم از غيرمشتريان افرادي هستند که از مصرف محصولات عرضه‌شده‌ صنعت شما، خودداري مي‌کنند. اينها خريداراني هستند که محصولات عرضه‌شده‌ را به عنوان گزينه‌اي براي برآورده‌کردن نيازهاي خود ديده، ولي به آن راي نداده‌اند. گروه سوم از غيرمشتريان، در دورترين نقطه از بازار شما قرار دارند. آنها غيرمشترياني هستند که هيچگاه به محصولات بازار شما به عنوان يک گزينه توجه‌نداشتند. شرکتها مي‌توانند با تمرکز به مشترکات کليدي بين اين غيرمشتريان و مشتريان موجود، راههايي را براي جلب آنها به بازار جديدشان پيداکنند.
اين سيرک بخشي از رشد خود را مرهون جذب افراد از ديگر فعاليت‌هايي بود، که هم از لحاظ شکل و هم عملکرد، متفاوت بودند. در حالي که ساير سيرکها بر ارائه نمايش حيوانات، استخدام ستاره‌هاي هنري و مطرح در نمايش‌هاي مختلف و پرش از حلقه تمرکز داشتند، شرکت سيرک دوسوليل هيچ يک از اين کارها را انجام نداد. اين کارها در صنعت سيرک سنتي رايج بود. به کارگيري حيوانات باعث افزايش نارضايتي همگان شده بود. به‌علاوه، حرکات حيوانات يکي از گرانترين بخشها بود، نه تنها هزينه خود حيوانات، بلکه آموزش، نگهداري، هزينه‌هاي درماني، حمل‌ونقل و بيمه را نيز شامل مي‌شد. به همين گونه، در حالي که صنعت سيرک بر هنرمندان متمرکز بود، در اذهان مردم منظور از ستاره‌هاي هنري، هنرمندان و ستاره‌هاي سينما بودند. باز هم در اينجا، دستمزد آنها بالا بود و تماشاگران چندان احساس رضايت نداشتند.
سيرک سنتي سه عامل کليدي داشت: خيمه، دلقک و حرکات آکروباتيک کلاسيک. سيرک دوسوليل دلقکها را نگه داشت اما نقش آنها را از ارائه شوخي‌هاي خنده‌دار به شکلي فريبنده‌تر و جذاب‌تر، تغيير داد. اين شرکت، زرق و برق چادر خيمه را بيشترکرد؛ عاملي که بسياري از سيرکها از آن صرفنظر کرده‌بودند و به‌جاي آن به اجاره محل مبادرت مي‌کردند. ملاحظه مي‌کنيد که اين عامل منحصر به فرد، طلسم سيرک را شکست. سيرک دوسوليل با نمادي از سيرک کلاسيک و با استفاده از مبلهاي راحتي در محيطي تميزتر، ايجاد راحتي بيشتر و چادر خيمه‌اي که يادآور سيرکهاي بزرگ و حماسي بود، تــوانست سيرک متفاوتي بسازد. ديگر از گـردوغبار و نيمکت‌هاي سفت و محکم براي نشستن خبري نبود. آکروباتها و بندبازها باقي ماندند، اما نقش آنها با ورود سـاير هنرمندان کم‌رنگ شد. به‌علاوه، با ارائه مفهوم چند محصولي و توجيه حضــور متناوب مردم در سيرک، تقاضا را افزايش داد. خلاصه اينکه، سيرک دوسوليل بهتــرين‌هاي سيرک و تئاتر را ارائه داد و هر چيز ديگر را حذف‌کرد، يا کاهش‌داد. بدين ترتيب اين شرکت، اقيانوس‌آبي را خلق و شکل جديدي از سرگرمي زنده را ابداع کرد؛ يک سرگرمي جديد که به طــور بارزي از سيرک سنتي و تئاتر متمــايز بود. همزمان، اين شرکت با حذف بسياري از عناصر پر هزينه، هزينه‌هاي خود را کــاهش داد و توانست به تمايز و هزينه پايين به‌صورت توامان برسد. شرکت مذکور از ديدگاه استراتژي، بليت‌ها را براساس قيمت بليت تئاتر قيمت‌گذاري کرد. بدين ترتيب قيمت بليت را در صنعت سيرک افزايش داد و مشتريان بزرگسالي را که به قيمت‌هاي بليت تئاتر عادت داشتند، جذب کرد.
توجه همزمان بر استراتژي‌هاي تمايز و هزينه به‌عنوان هسته اصلي تجربه‌اي در بازار سرگرمي بود که اين شرکت آن را خلق کرد. در آن زمان، همه سيرک‌ها بر الگوبرداري از يکديگر و بيشينه‌کردن سهم خود در بازار متمرکز بودند. آنها سعي داشتند که از مربيان خبره‌تر استفاده کنند. اين استراتژي، بدون اينکه تجربه سيرک را تغيير دهد هزينه را بالاتر مي برد. در نتيجه هزينه‌ها زياد مي‌شد بدون اينکه درآمد افزايش يابد و تقاضا کاهش مي‌يافت. اين امر سبب شد تا مفهوم جديدي از سيرک شکل گيرد. مفهومي که انتخاب ارزش يا هزينه را از ميان برداشت و اقيانوس‌آبي، فضاي بازار جديد را خلق کرد. سيرک دوسوليل قانون بهترين تجربه صنعت سيرک را شکست و با بازسازي عناصر و محدوده‌هاي صنعت موجود، به تمايز و هزينه پايين توأمان دست پيدا کرد.
نتيجه گيري
خلق اقيانوس آبي فرايندي پوياست. به محض اينکه شرکتي اقيانوس‌آّبي را خلق‌مي‌کند و پيامدهاي عملکرد برتر آن مشخص مي‌شود، دير يا زود مقلدان ظاهرمي‌شوند. پرسشي که مطرح مي‌شود اين است که آنها چقدر ديرتر يا زودتر مي‌رسند؟ يا به عبارتي، تقليداز اقيانوس‌آبي تا چه اندازه آسان يا دشوار است؟ به هرحال، تقريباً هر استراتژي اقيانوس‌آّبي تقليد خواهدشد. ازآنجايي که مقلدان سعي‌دارند سهمي از اقيانوس‌آبي شما را به‌چنگ‌آورند، شما هم به‌طور عادي اقدامات تدافعي را براي حفظ مشتريان خود به‌کار خواهيد بست، اما معمولا مقلدان مقاومت‌مي‌کنند. شايد با تلاش در حفظ سهم بازار، در دام رقابت گرفتارشويد و براي رقابت‌جديد مبارزه‌ کنيد. باگذشت ‌زمان، شايد عامل‌رقابت و نه خريدار، مرکز تفکر و اقدامات استراتژيک شما را تسخيرکند. اگر در چنين موقعيتي قرار بگيريد، شکل اصلي منحني‌ارزش شما با رقابت، همگرا خواهد شد.
براي دوري کردن از دام ‌رقابت، بايد بر منحني‌هاي ارزش در تابلوي ‌استراتژي نظارت ‌داشته ‌باشيد. نظارت بر منحني‌هاي ارزش تعيين ‌مي‌کند که چه‌هنگام به نوآوري ‌ارزش بپردازيد و چه زماني اين‌کار را انجام ندهيد و به شما هشدار مي‌دهد در زماني‌که منحني‌ارزش با رقبا در حال همگرايي است در خارج از اقيانوس‌آبي قرار گرفته‌ايد. وقتي رقابت تشديد مي‌شده، عرضه بر تقاضا فزوني مي‌گيرد، رقابت خونين آغاز مي‌شود و اقيانوس، ‌قرمز خواهد شد؛ زيرا منحني‌هاي ارزش رقبا با منحني‌هاي ‌ارزش شما همگرا شده‌ است. در اين ‌حالت، براي ايجاد نوآوري‌ارزش جديد، اقدام کرده، و اقيانوس جديد ديگري را خلق کنيد. بنابراين با ترسيم منحني ‌ارزش بر روي تابلوي استراتژي و ترسيم متناوب منحني‌هاي ارزش رقبا در مقابل منحني‌هاي ارزش خود، مي‌توانيد به اندازه‌ تقليد و ميزان همگرايي منحني‌ارزش پي ببريد.
منابع
1.کيم، دبليوچان و مابورن، رنه (2005)، ترجمه مجيدگلپايگاني و شهناز پيروزفر: استراتژي اقيانوس ‌آبي : راهي براي بي‌رقيب ساختن تجارت و بي‌اثرکردن رقابت، انتشارات مهراميرالمومنين، 1387.
2. Hill, C.W.L. (1988), «Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a contingency framework», Academy of Management Review, Vol. 13 No.3, pp.401-12
3 .Nordstrom kjele A. and Ridderstrale Jonas (1999), «Funky Business: Talent makes capital dance», Printice Hall.
4. Porter, Michael. E. (1980), “Competitive Strategy”, New York: Free Press
مولف/مترجم: مجيد گلپايگاني و شهناز پيروزفر منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 202